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ALINEAR LA ORGANIZACIÓN PARA SU FUTURO DIGITAL
Prepararse para un futuro digital no es tarea fácil. Significa desarrollar capacidades digitales en las actividades, personas, cultura y estructura de una empres, lo cual deben estar sincronizadas y alineadas con un conjunto de objetivos organizacionales.
CVS Health
busca líderes que pueden inspirar y gestionar esfuerzos complejos e interfuncionales.
El análisis descubrió cómo las empresas que maduran digitalmente están adoptando la transformación digital y lo que los distingue.
Una investigación descubrió que casi el 90% de las organizaciones que maduran digitalmente (empresas en las que la tecnología digital ha transformado los procesos, el compromiso del talento y los modelos de negocio) están integrando su estrategia digital con la estrategia general de la empresa.
Los aspectos más destacados del hallazgo incluye lo siguiente:
:check:
Las organizaciones que maduran digitalmente invierten en su propio talento:
El éxito parece generar el 71% de las empresas que maduran digitalmente dicen que pueden atraer nuevos talentos en función de su uso de lo digital.
:check:
Las habilidades blandas triunfan sobre el conocimiento tecnológico para impulsar la transformación digital
:check:
El talento de alto nivel parece estar más comprometido con las empresas que maduren digitalmente:
Las empresas que brindan a sus vicepresidentes senior, vicepresidentes y líderes nivel de directos los recursos y oportunidades para que desarrollen en un entorno digital tienen más probabilidades de retener su talento.
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La congruencia digital es el quid:
Cultura, personas, estructura y tareas alineadas entre sí, la estrategia de las empresas y los desafíos de un panorama digital en constante cambio.
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Crear una cultura digital efectiva es un esfuerzo intencional:
Las empresas que maduran digitalmente cultivan constantemente sus culturas.
La mayoría de las empresas se ven limitadas por la falta de recursos, falta de talento y la atracción de otras prioridades.
Las principales características de las culturas digitales incluyen:
:check: Mayor apetito por el riesgo
:check: Experimentación rápida
:check: Fuerte inversión en talento
:check: Reclutamiento y desarrollo de líderes
Acerca de la investigación:
Comprender los desafíos y oportunidades asociados con el uso de negocios sociales y digitales, Revisión de Sloan Managemengte del MIT, en colaboración con Deloitte, realizó una encuesta anual de más de 3.700 ejecutivos denegocios, gerentes y analistas de organizaciones del mundo.
Las amenazas abundan y el talento esta listo para huir:
Que las tecnologías digitales revolucionarán prácticamente todas las industrias se ha convertido en un hecho: casi el 90% de los encuestados cree que sucederá en su sector, una gran mayoría de lideres empresariales dice que las tecnologías digitales son principalmente una OPORTUNIDAD.
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El peligro de una mentalidad del mundo físico:
Arun Sundararajan, atribuye la falta de preparación a una mentalidad del mundo físico.
Cualquier empresa responsable actualmente debería ver las tecnologías como un medio para crear una organización más eficiente o una forma diferente de participación del cliente, independientemente de lo físico que pueda ser el producto.
:check:
Empleados y ejecutivos están prestando atención a las tendencias digitales:
Un escaso 6% de los encuestados dice que reclutar y desarrollar talento digital es su principal preocupación.
Los problemas internos (falta de agilidad, complacencia, cultura inflexible) encabezan la lista de amenazas que enfrentan las organizaciones como resultado de las tendencias tecnológicas.
:check:
John Hagel, copresidente del Center for the Edge en Deloitte menciona que:
Existe una tendencia a ver la tecnología como una oportunidad o una elección; sin embargo, las crecientes presiones de un panorama empresarial que cambia rápidamente están convirtiendo lo digital de una elección en un imperativo.
Estrategia digital: una aplicación de la industria
:check: Po otro lado, el porcentaje de encuestados que dijeron que Internet of Things (internet de las cosas) sería la tecnología mas importante, CRECIÓ.
:check: Dan Restuccia, sostiene que las empresas necesitan crear cadenas de suministro de talento utilizando la misma experiencia que utilizan al gestionar cadenas de suministro de bienes y materiales.
Hacerlo permitirá a las empresas identificar las necesidades de talento y luego abordar posibles interrupciones o ineficiencias en el flujo de talento.
:check: El 47% de los encuestados de la industria de seguros indicaron que la analítica es la tecnología más importante en la actualidad (dentro de 3 a 5 años disminuyo).
Estrategias digitales: únicas y con una visión a largo plazo
:check: Cada vez más, las estrategias digitales apoyan los objetivos generales de la empresa. Como en el caso de CVS, casi el 90% de empresas encuestadas que maduran digitalmente vinculan estrechamente sus estrategias digitales con la estrategia general de su empresa, Solo el 38% de las empresas en etapa inicial hacen las mismas conexiones.
:check: Cuando se adopta una visión a largo plazo, también es importante evitar lo que Richard Gingras llama trampas de competencia.
Las organizaciones deben mirar el mercado y sus oportunidades en lugar de tomar un producto o modelo comercial existente y tratar de adaptarlo a un nuevo entorno.
:check: La estrategias son exclusivas de las organizaciones y las industrias en las que compiten.
La cultura y el talento están al timón
El análisis encontró 3 mentalidades culturales distintas que se relacionan estrechamente con las etapas de madurez digital:
:check: Las mentalidades culturales que se relacionan estrechamente con las empresas que madura digitalmente valoran la experimentación y velocidad, aceptar el riesgo y crear estructuras de liderazgo distribuidas.
:check: Fomentan la colaboración y es más probable que utilicen datos en la toma de decisiones.
:check: La primera mentalidad es común entre las organizaciones digitales en etapa inicial y se caracteriza por un bajo apetito por el riesgo, una estructura de liderazgo jerárquica, trabajo realizado en silos y decisiones basadas más en el instinto que en los datos.
Creando culturas digitales efectivas
:check: La empresas encuestadas que maduran digitalmente ponen un fuerte énfasis en la innovación y tienen más del doble de probabilidad de invertir.
:check: El desarrollo de una cultura digital puede requerir cambios significativos en el comportamiento empresarial, según Gingras de Google "Si observa la historia de la cultura corporativa, verá que se trata de mejorar la eficiencia, aumentar los márgenes y eliminar el riesgo".
:check: Casi el 80% de las entidades encuestadas que maduran digitalmente participan activamente en iniciativas que impulsarán la toma de riesgos, agilidad y colaboración.
Cultivar líderes y talentos digitales
:check: Ejemplo: Salesforce.com Inc, proporciona los recursos y las oportunidades para que sus empleados prosperen en un entorno digital.
La empresa de computación en la nube impulsa el aprendizaje continuo y el desarrollo de habilidades a través de una plataforma en línea que ofrece cursos que cubren sus productos, trabajos y roles particulares.
:check: Al desarrollar a los empleados para el éxito en entornos digitales, los líderes empresariales ponen más énfasis en las habilidades de cambio que en el conocimiento tecnológico.
:check: El desarrollo del talento es un elemento importante de la cultura en las organizaciones que maduran digitalmente, que ponen un énfasis decisivo en el desarrollo del talento existente y en la contratación de nuevos talentos.
:check: Las empresas que maduran digitalmente también valoran el liderazgo.
Historias del campo: poner en práctica la cultura digital y el talento
Salesforce.com: la cultura es intencionada
Ser intencional sobre la cultura comienza con un énfasis en "ohana", el cual trata de un grupo extenso de personas que están unidas y son responsables una de otras.
Generar confianza y potenciar el avance profesional también son elementos intencionales de la cultura de Salesforce.
Slack: Fomentando la cultura en un entorno de rápido movimiento
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Reúna a su alrededor:
Los diseñadores, desarrolladores y gerentes de productos trabajan junto con los gerentes de atención al cliente para responder a los tickets de soporte.
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Vívelo:
"Hemos escrito nuestros valores en las paredes, pero como dice el refrán, no es solo lo que escribes, es lo que haces. Tienes que predicar con el ejemplo y proporcionar una amplia formación.
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Contrata para ello:
"Cuando contratamos personas, observamos cuán empáticos y corteses son, junto con la evidencia de su destreza".
Adobe: combinación de la experiencia del cliente y del empleado
:check: Aunque la compañía ganó talento digital, los líderes creían firmemente que los esfuerzos de desarrollo de la cultura y el talento debían fusionarse con más fuerza.
:check: El programa Experiencie.a-thon de Adobe, convierte a los empleados en usuarios de productos que brindan retroalimentación inmediata a la organización del cliente.
:check: En 2012, Adobe llevó a cabo una importante reforma de su negocio: pasó del software enviado en cajas retractiladas y vendido a través de licencias a largo plazo a un modelo de suscripciones en la nube con tarifas mensuales más bajas diseñado para atraer a una mayor parte del mercado.
Cultura: aceptar el riesgo
:check: La Agencia de Gestión de Riesgos del Departamento de Agricultura de EE.UU. Monitorea el crecimiento de costos de las iniciativas digitales como un indicador de experimentación.
:check: El CIO Chad Sheridan cree que si el crecimiento general de los costos de desarrollo es demasiado bajo, entonces la exposición de la organización el riesgo puede estar aumentado porque no está llevando a cabo la experimentación y el aprendizaje adecuados.
:check: Las organizaciones que maduran digitalmente incorporan la toma de riesgos en la estructura de su gestión.
Personas: profundización de habilidades de la empresa
:check: La escasez de talento seguirá aumentando, y los empleados y ejecutivos que no sientan que están adquiriendo habilidades digitales buscarán fortuna en otros lugares.
:check: Los "turnos del deber" de Allied Talent son un excelente ejemplo. Un período de servicio está diseñado para profundizar las habilidades de los empleados mientras los involucra en la creación de sus trayectorias profesionales.
:check: Las empresas que maduran digitalmente tiene más de 5 veces más probabilidad de brindar a los empleados oportunidades para desarrollar las habilidades digitales necesarias que las empresas en etapa inicial (76% frente a 24%).
Estructura ágil
:check: Algunas organizaciones están recurriendo a equipos multifuncionales para ser más ágiles y dejar que las estructuras formales pasen a un segundo plano o desaparezcan por completo.
:check: Para ser más ágiles y fomentar la colaboración, algunas grandes organizaciones están simplificando sus estructuras.
:check: Las estructuras de liderazgo jerárquico fueron para organizaciones complejas en tiempos muy estables.
Tareas: Personal contingente y trabajo personalizado
:check: El mejor talento no está dentro de las cuatro paredes de una organización y no todo el mundo busca acuerdos laborales tradicionales.
:check: Ejemplo: Un mayorista, utiliza una aplicación (proporcionada por Work Market Inc.), una plataforma de gestión independiente basada en la nube (sede en N.Y), para aprovechar un grupo de técnicos examinados a pedido para abordar problemas operativos en sus miles de tiendas.
:check: Los complejos y prolongados procesos de selección y selección de personal permanente y contingente no podrán seguir el ritmo de todas las necesidades de talento en entornos que cambian rápidamente.
Un cuento de precaución
Evolucionar para competir en un mundo cada vez más digital no se rata solo de implementar más y mejores tecnologías, implica:
:check: Invertir en oportunidades digitales para sus empleados.
:check: Racionalizar las estructuras organizativas para la agilidad.
:check: Alinear la organización de determinada empresa con las demandas del entorno digital aumentando el apetito por el riesgo.
:check: Repensando cómo y quién realiza el trabajo.
"La cuestión principal es sí las empresas aceptan o no que este es un mercado y un mundo radicalmente diferente", dice Gingras de Google.
"En mi propio análisis personal, no aceptar eso todavía frena a muchas empresas. Simplemente no reconocen lo extraordinariamente diferente que es el mundo".
