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Empieza por el por qué, escrito por Simon Sinek - Coggle Diagram

- - - - En los albores de la década de 1900, Samuel Pierpont Langley se había propuesto ser el primer hombre que pilotara un avión.
        
        Dotado con los mejores materiales, la prensa lo seguía a todos lados.
        
        Provisto de todos los ingredientes para alcanzar el éxito, Langley recibió una subvención de 50.000 dólares del Departamento de Defensa de los Estados Unidos para financiar su proyecto.
        
        Con el equipo que había reunido y los amplios recursos de los que disponía, tenía garantizado el éxito.
        
        ¿Lo fue?
        
        ¿Cómo es posible que los hermanos Wright tuvieran éxito donde no fue capaz de conseguirlo un equipo mejor provisto, mejor financiado y más instruido?
        
        No fue una cuestión de suerte. Todos perseguían exactamente el mismo objetivo, pero solo los hermanos Wright supieron motivar a los que los rodeaban y conducir realmente a su equipo.
        
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        Además, había reunido a las mejores mentes del momento.
      - A unos cuantos cientos de km de donde se encontraba Langley, Los hermanos Wright estaban trabajando en su propia maquina voladora.
        
        Nadie los financiaba, no tenían contactos en las altas esferas, ni siquiera habían asistido a la universidad.
        
        El 17 de Diciembre de 1903, un reducido grupo de personas fueron testigos del vuelo de un hombre por primera vez en la historia.
    - - Wozniak, un hombre que no actuaba movido por el dinero, imaginaba un fin más noble para la tecnología. Pensaba que la computadora otorgaría a casi cualquiera la capacidad para realizar muchas de las mismas funciones que una empresa con unos recursos inmensamente superiores. El ordenador personal podía igualar la partida y cambiar la manera de funcionar del mundo.
        
        Wozniak se unio con Steve Jobs y en su primer año como empresarios, y con solo un producto, Apple logró unos ingresos de un millón de dólares. Y en solo 6 años, Apple Computer era una empresa multimillonaria con más de 3.000 empleados.
        
        Wozniak y Jobs no fueron las únicas personas que tomaron parte en la revolución del ordenador personal, ni eran los más listos del negocio. Lo que los hizo especial fue la capacidad de desafiar con éxito el pensamiento convencional no solo del sector informático, sino también de la industria electrónica, musical, telefonía móvil y del mundo del ocio en general.
        
        Y la razón es sencilla: Apple motiva. Apple empieza con el Porqué.
    - - A las 11 de la mañana del 28 de agosto de 1963, un cuarto de millón de personas se reunieron en la capital del país para escuchar las palabras de King. En ese tiempo no había un sitio web para consultar la fecha, ni se enviaron miles de invitaciones. Y aún así, la gente llego a tiempo.
        
        Martin Luther King fue capaz de motivar a un país para que cambiase no solo en beneficio de una minoría, sino para el bien de todos.
        
        Martin Luther King empezó con el Porqué
        
        La manera en que el movimiento de los derechos civiles recogió la idea de que todos los hombres nacen iguales y lo convirtieron en un movimiento con la fuerza para cambiar un país se basa en los principios del Círculo Dorado y de la Ley de Difusión.
        
        El doctor King tenía un don: hablaba de aquello en lo que creía. Y sus palabras tenían la fuerza para motivar: "CREO", "CREO", "CREO".
        
        La gente le oía hablar de sus creencias, y sus palabras la conmovía en lo más profundo. Aquellos que creían en lo que él creía se sumaron a la causa y la hicieron suya.
        
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  - - - Con independencia de cuál sea su procedencia, todos tienen algo en común: todos los líderes y empresa ejemplares, sea cual sea su tamaño o sector, piensan, actúan y se comunican exactamente igual.
        
        ¿Y si todos pudiéramos aprender a pensar, actuar y comunicarnos como los que son capaces de motivar?
        
        La gente que ama ir a trabajar es más productiva y creativa; vuelve a casa más feliz y tiene familias más dichosas; trata mejor a sus compañeros, clientes y compradores. Los empleados motivados contribuyen a hacer más sólidas las empresas, y más fuertes las economías.
        
        Este libro no está pensado para decirle a nadie lo que tiene que hacer ni cómo hacerlo. Su objetivo no es proporcionar una línea de actuación, sino ofrecer la causa para actuar.
- - - - La primera responsabilidad de una empresa es cuidar a sus empleados. Unos empleados felices son garantía de unos clientes felices.
    - - El cumpliemiento de una lista de control no garantiza la confianza.
        
        La confianza surge cuando tenemos la sensación de que otra persona u organización se guía por otras cosas además de su propio beneficio.
        
        Uno tiene que ganarse la confianza transmitiendo y demostrando que comparte los mismos valores y creencias.
        
        Tiene que hablar de su PORQUÉ y demostrarlo con lo QUE hace.
        
        Repito, un PORQUÉ es solo una creencia, los CÓMO son las medidas que adoptamos para hacer realidad esa creencia, y los QUÉ son el resultado de tales medidas.
        
        Cuando los tres niveles están equilibrados, la confianza se asienta y los valores son precibidos.
    - - Ser Jefe significa que ostentas la máxima autoridad.
      - Liderar significa que los demás te siguen de buena gana, no porque tengan que hacerlo ni porque se les pague por ello, sino porque quieren hacerlo.
        
        Los que lo siguen confían en que las decisiones adoptadas en la cúspide llevan en su esencia lo más conveniente para el grupo.
        
        Los que confían se esfuerzan porque sienten que están trabajando para algo más importante que ellos mismo.
        
        La labor de un líder no consiste en tener todas las grandes ideas. El papel de un líder es el de crear un entorno en el que puedan producirse las grandes ideas.
    - - El parámetro es relativo, pero el deseo es el mismo
        
        El impulso de ganar no es, per se, algo malo. Pero los problemas aparecen cuando el sistema de valoración se convierte en la única medida del éxito, cuando lo que se consigue ya no está ligado al PORQUÉ que se estableció desde el principio para alcanzarlo.
        
        Para lograr un éxito real y duradero, los empleados deben desear ganar por ellos mismos. No por la empresa, sus dueños, o los clientes. Sino por ellos mismos.
    - - Cuando se tiene claro el PORQUÉ, se atrae a las personas que creen en lo mismo.
    - - Cuando llenas una organización con gente que encaja bien, con aquellos que creen lo que crees tú, el éxito llega sin más.
        
        Cuando los empleados encajan, garantizarán tu éxito. Y no se esforzarán y buscarán soluciones innovadoras por ti, lo harán por ellos mismos.
        
        Empezar con el PORQUÉ cuando se contrata aumenta espectacularmente tu capacidad para atraer a aquellas que sientan pasión por lo que crees.
        
        Contratar sin más a personas con un buen currículo o una gran ética laboral no garantiza el éxito.
        
        El objetivo es contratar a aquellas personas que sean apasionadas de tu PORQUÉ, de tu propósito, causa o creencia, y que tengan la actitud que encaje en tu cultura.
        
        Los equipos ideales no son tan maravillosos.
        
        Cuando se reúne a un equipo de expertos estos suelen trabajar para sí mismos y no en aras del bien común.
        
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  - - - La población se divide en 5 segmentos que se distribuyen a través de una curva de Gauss:
        
        1- Los innovadores (2.5%)
        
        Son aquellos que buscan decididamente los nuevos productos e ideas y se siente intrigados por cualquier avance fundamental.
        
        Este porcentaje está compuesto por un grupo de personas dispuestas a confiar en su intuición y a asumir mayores riesgos que los demás.
        
        2- Los adoptantes iniciales (13.5%)
        
        Parecidos a los innovadores, estas personas reconocen precozmente el valor de las nuevas ideas y están bastante dispuestos a tolerar la imperfección gracias a que ven el potencial.
        
        3- La mayoría inicial (34%)
        
        Estas son personas más pragmáticas para quienes los factores racionales tienen más importancia. La diferencia es que la mayoría inicial se siente ligeramente más cómoda con las nuevas ideas o tecnologías, mientras que la tardía, no.
        
        Por lo general, para estas personas todo se reduce al precio, y rara vez son fieles.
        
        La importancia de identificar a este grupo estriba en que así puedes evitar hacer negocios con ellos.
        
        ¿Para qué invertir dinero y energía en clientes que jamas te serán fieles y que de todos modos harán negocio contigo, siempre y cuando satisfagas sus exigencias prácticas?
        
        4- La mayoría tardía (34%)
        
        5- Los rezagados (16%)
        
        son aquellos que compran teléfonos de marcación por tonos solo porque los teléfonos de disco ya no se fabrican.
        
        Entre más a la derecha de la curva estés situado, más clientes encontrarás que tal vez necesiten lo que tienes, aunque no necesariamente crean en lo que tú crees.
        
        Todos ocupamos diferentes lugares en ese espectro en función del producto o la idea.
        
        La mayoría inicial no probará nada hasta que otros lo hayan probado antes. Así que es casi imposible lograr el éxito entre el público general si orientas tu publicidad y tus recursos al centro de la campana.
        
        Según la Ley de la Difusión, el éxito en el mercado de consumo masivo solo se puede lograr después de que te introduzcas entre el 15% y el 18% del mercado.
        
        La capacidad para conseguir que el sistema se desnivele marca el momento en el que el crecimiento de una empresa o la difusión de una idea empieza a moverse a un ritmo extraordinario. Es también el momento en que un producto consigue la aceptación del público general, el punto en el que una idea se convierte en un movimiento.
        
        El objetivo de la empresa entonces no debería ser simplemente vender a cualquiera que desee lo que tienes (la mayoría), sino más bien encontrar a las personas que crean en lo que tú crees, esto es, las situadas en el lado izquierdo de la campana de Gauss (los innovadores y los early adopters)
      - Si para ti tiene importancia la aceptación del público general, es importante que tengas en cuenta esta Ley.
- - - - No hace tanto tiempo que la mayoría de las personas creían que la Tierra era plana. Esta presunta verdad influía en la conducta. Durante este período, apenas se llevaron a cabo exploraciones-, la gente temía que si viajaba demasiado lejos podría desaparecer por los confines de la Tierra. Y hasta que se hizo público que la Tierra es redonda, la conducta no se modificó a gran escala. Después de este descubrimiento, las sociedades empezaron a recorrer el planeta compartiendo nuevas ideas, como las matemáticas, lo que desencadenó todo tipo de innovaciones y avances. La rectificación de una sencilla suposición falsa hizo avanzar a la raza humana.
        
        Ahora, ¿Sabemos realmente por qué algunas empresas tiene éxito y otras no, o solo lo suponemos?
        
        Con independencia de la concepción que se tenga del éxito, la manera de proceder para alcanzar nuestras metas es muy parecida.
        
        Tomamos decisiones, correctas o no, basadas en una visión del mundo que, de hecho, tal vez no sea del todo certera.
        
        Cuando nos enfrentamos a un resultado que no es el planeado, echamos manos de una serie de tácticas coyunturales altamente eficaces hasta que logramos el resultado deseado. Pero ¿Hasta qué punto son estructuralmente sólidas tales soluciones?
        
        Lo mejor es asegurarse desde el principio que las piezas encajaran gracias al diseño inicial y no por defecto.
  - - - Si les preguntas a las empresas por qué sus clientes son sus clientes, la mayoría responderá: por la calidad de su producto o servicio, funcionalidad, precio o mejor rendimiento. En otras palabras, no tienen ni la más remota idea de por qué sus clientes son sus clientes. Y si no saben por qué sus clientes lo son, probablemente tampoco sepan por qué sus empleados son sus empleados.
        
        Entonces, ¿Cómo pueden saber cómo atraer a más clientes y empleados y fomentar la lealtad entre los que ya lo son?
        
        Solo hay dos maneras de influir en la conducta humana
        
        O la puedes manipular
        
        Entre las manipulaciones habituales se incluyen la bajada de precios, ofertas, difusión de mensajes que inciten al miedo, que ejerzan presión social o despierten el deseo y la promesa de innovaciones para influir en la conducta, ya se trate de una compra, de un voto o de recabar apoyo.
        
        El precio
        
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        Las ofertas
        
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        El miedo
        
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        Las aspiraciones
        
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        La presión social
        
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        La novedad (o innovación)
        
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        Las manipulaciones dan resultado, pero ni una sola de ellas genera fidelidad. El que funcionen no las hace apropiadas.
        
        Hay una gran diferencia entre el cliente frecuente y la fidelidad.
        
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        O la puedes motivar
- - - - El Círculo Dorado nos muestra cómo los grandes dirigentes, como Martin Luther King Jr., fueron capaces de inspirar a la acción en lugar de manipular a las personas para que actuaran.
        
        Se puede utilizar como guía para mejorar inmensamente el liderazgo, la cultura empresarial, la contratación, la creación de productos, las ventas y la mercadotecnia. E incluso explica la fidelidad y cómo generar la suficiente inercia a fin de convertir una idea en un movimiento social.
        
        Y todo empieza desde dentro. Todo empieza con el Porqué
    - - Qué
        
        Qué hace. Identifica los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro del sector en el que actúa.
      - Cómo
        
        Cómo hacen lo que Qué hacen. Son los factores diferenciadores o motivadores de una decisión. Llámese "propuesta de valor diferenciador", "proceso patentado" o "propuesta de venta exclusiva".
      - Porqué
        
        Porqué hacen lo Qué hacen. Y no me refiero a ganar dinero, eso es una consecuencia.
        
        ¿Cuál es tu finalidad, motivo o creencia? ¿Por qué existe tu empresa?¿Por qué te levantas de la cama cada mañana?¿Y por qué debería importarle a alguien?
    - - Un ejemplo de esto en mercadotecnia: "Fabricamos unos ordenadores fantásticos. Tienen un diseño precioso, son sencillos y fáciles de utilizar por el usuario ¿Quieres comprar uno?"
        
        Primero empiezan con el QUÉ:
        
        Fabricamos unos ordenadores fantásticos.
        
        La comunicación está organizada con la intención de convencer a alguien de una diferencia o un valor superior.
        
        Corrigiendo el ejemplo y empezando por el PORQUÉ sería:
        
        Creemos en desafiar el estado de las cosas con todo lo que hacemos. Creemos en pensar diferente. Nuestra manera de desafiar el orden establecido es fabricando unos productos bien diseñados, sencillos y fáciles de utilizar por los usuarios. Y da la casualidad de que fabricamos unos ordenadores fantásticos. ¿Quieres comprar uno?
        
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        Luego, dicen cómo lo hacen o en qué son mejores:
        
        Tienen un diseño precioso, son sencillos y fáciles de utilizar por el usuario
        
        Y por último hacen un llamamiento a la acción y pretenden provocar una conducta:
        
        ¿Quieres comprar uno?
    - - El PORQUÉ se encuentra en la parte del cerebro que controla los sentimientos y la toma de decisiones, pero no el lenguaje (Cerebro Límbico).
      - Los QUÉ se sitúan en la parte del cerebro que controla el pensamiento racional y el lenguaje (Neocórtex).
  - - - Cuando una empresa transmite con claridad su PORQUÉ, aquello en lo que cree, y nosotros creemos en lo que ella cree, entonces a veces nos esforzamos de manera extraordinaria para incluir esos productos o marcas en nuestras vidas.
        
        Y esto sucede no porque sean mejores, sino porque se convierten en fabricantes o símbolos de los valores y las creencias que tenemos en gran estima.
        
        Los productos ya no son solo símbolos de lo que la empresa cree, también sirven como símbolos de lo que creen los compradores leales.
        
        Si tus PORQUÉ coinciden con el PORQUÉ de tus clientes, entonces percibirán tus productos y servicios como unas maneras tangibles de demostrar en lo que ellos creen.
    - - Las secciones intermedias del cerebro humano abarcan el sistema límbico. Este es el responsable de todos los estados emocionales, como pueden ser la confianza y la fidelidad. También lo es de la conducta humana en todas sus manifestaciones y de todas nuestras decisiones, aunque no está capacitado para el lenguaje. Aquí esta el COMO y el PORQUÉ
        
        La parte del cerebro que toma las decisiones, no controla el lenguaje. Es por esto que se nos hacen difícil explicar porque amamos a nuestra pareja. Al tratar de dar una respuesta recurrimos a la racionalización, pero esto no arroja demasiada luz sobre la verdadera motivación de la decisión.
        
        Esto complica el valor de los sondeos y los estudios de mercado. No porque las personas no sepan, sino porque tienen dificultades para explicar por qué hacen lo que hacen. La toma de decisiones y la capacidad para explicarlas se dan en partes distintas del cerebro.
        
        Así que gánate el corazón de las personas antes que sus mentes.
        
        El corazón representa el sistema límbico sentimental del cerebro, y la mente es el centro racional del lenguaje.
        
        Para ganarte las mentes solo se necesita una comparación entre todas las funcionalidades y ventajas. Pero conquistar los corazones es más laborioso.
        
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        Si la gente tomara solo decisiones racionales, e hiciera todas las averiguaciones pertinentes antes de realizar una compra de un computador, nadie compraría jamás un Mac. Pero, sin embargo, la gente sí compra Mac. Y algunos hasta los adoran.
        
        Y pregúntales PORQUÉ adoran a su Mac, y no te dirán: "Bueno, me considero alguien al que le gusta desafiar el orden establecido, y para mí es importante rodearme de personas, productos y marcas que demuestran al mundo exterior que creo serlo". En su lugar querrán ofrecerte un justificación racional: por su interfaz, por el diseño, la calidad.
        
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        Las ventas no aumentan significativamente ni se crean lazos de fidelidad simplemente por hacer lo que los clientes dicen que "quieren".
        
        Henry Ford resumió esto muy bien: "Si le hubiera preguntado a las personas qué era lo que querían, me habrían dicho que un caballo más veloz"
      - En el cerebro humano, la parte externa, el neocórtex, o neocorteza, es el responsable del pensamiento analítico y racional y del lenguaje. Este nivel corresponde al QUÉ.
  - - - Empezar con el PORQUÉ es solo el principio.
        
        Para que el Círculo Dorado funcione, cada una de las piezas debe estar en equilibrio y en el orden correcto.
        
        1- Claridad en el PORQUÉ
        
        Todo empieza con la claridad. Tienes que saber PORQUÉ haces lo que haces.
        
        Más allá de los productos o servicios que ofrece, ¿Por qué existe la empresa?
        
        2- Disciplina en el CÓMO
        
        ¿CÓMO lo harás? Los CÓMO son los valores o principios que orientan CÓMO haces realidad tu causa.
        
        Para que los valores o principios rectores sean realmente eficaces tienen que ser locuciones verbales.
        
        No es "integridad", es "haz siempre lo correcto"
        
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        No es "innovación", es "considera el problema desde otra perspectiva"
        
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        3- Coherencia en el QUÉ
        
        Un PORQUÉ es una creencia, los CÓMO son las medidas que tomas para hacer realidad esa creencia. Y los QUÉ son el resultado de esas medidas, todo lo que dices y haces: tus productos, tus servicios, tu publicidad, tus relaciones públicas, tu cultura y a quién contratas.
        
        La única manera de que la gente sepa qué es en lo que crees es a través de las cosas que dices y haces, y si no eres coherente en las cosas que dices y haces, nadie sabrá en qué crees.
        
        Cuando el PORQUÉ, CÓMO y QUÉ están en equilibrio, se consigue la autenticidad, y el comprador se siente satisfecho.
    - - Ambas estimulan por igual el sistema límbico
        
        Los mensajes relacionados con las aspiraciones, el miedo o la presión social nos empujan a todos para que nos decidamos por un camino u otro apelando a nuestros deseos irracionales o tocando nuestros miedos.
        
        Pero cuando ese sentimiento es más profundo que la inseguridad, la incertidumbre o los sueños, la conducta pasa a ser fruto de la incitación a serlo de la motivación.
        
        Cuando sentimos que nuestras decisiones son correctas, estamos dispuestos a pagar un precio mayor o a padecer inconvenientes para conseguir esos productos o servicios.
        
        Tal cosa no tiene que ver con el precio o la calidad.
- - - - La energía puede estimular a una multitud. Pero ¿puede motivar a un pueblo?
        
        La energía es fácil de ver, de medir y de copiar
        
        La energía es consecuencia de una buena noche de sueño o de montones de cafeína.
        
        El carisma es difícil de definir, casi imposible de medir y demasiado esquivo para copiar.
        
        Todos los grandes líderes tienen carisma porque todos los grandes líderes tienen un PORQUÉ claro; la convicción inquebrantable en una finalidad o causa mayor que ellos mismos.
    - - Cuando un PORQUÉ es claro, aquellos que comparten dicha creencia se sentirán atraídos hacia ella y puede que deseen contribuir a darle vida.
        
        Con un grupo de creyentes congregándose en torno a una finalidad, causa o creencia común, pueden suceder cosas extraordinarias.
        
        Pero se necesita algo más que motivación para alcanzar la grandeza. La motivación es solo el comienzo del proceso; necesitas algo más para impulsar un movimiento.
    - - El Círculo Dorado no es solo una herramienta de comunicación; también nos brinda algunas ideas acerca de cómo se organizan las organizaciones.
        
        Situado en la cima del sistema, representando el PORQUÉ, está un jefe. El nivel inmediatamente inferior, el nivel CÓMO, personal que está motivo por la visión del jefe y saben CÓMO hacerla realidad.
        
        No olvides que un PORQUÉ es solo una creencia, los CÓMO, las medidas que tomamos para realizar esa creencia, y los QUÉ, el resultado de tales medidas.
        
        Debajo de esto, en el nivel QUÉ, es donde la teoría se pone a prueba. Es en este nivel donde se sitúan la mayoría de los empleados y donde realmente suceden todas las cosas tangibles.
        
        Por cada gran líder, por cada uno del tipo PORQUÉ, hay un motivador del tipo CÓMO o grupo de tipos CÓMO que cogen la causa intangible y crean la infraestructura que puede hacerla realidad.
        
        Un destino sin camino solo lleva al vagabundeo y la ineficacia, algo que muchos grandes de los tipos PORQUÉ padecerán si no cuentan con la ayuda de otros que los apoyen.
      - Una organización se convierte eficazmente en el artefacto a través del cual una persona con una finalidad, causa o creencia clara puede dirigirse al mundo exterior. Pero, para que un megáfono funcione, primero debe existir la claridad. Sin un mensaje claro, ¿qué es lo que vas a amplificar?
        
        Una idea clara del PORQUÉ fija unas expectativas. Cuando no conocemos el PORQUÉ de una empresa, no sabemos qué esperar, así que a las mercancías indiferenciadas les exigimos lo mínimo: precio, calidad, servicios, funciones... Pero cuando sí tenemos un sentido del PORQUÉ esperamos más.
        
        Los niveles altos son difíciles de mantener. Es algo que ante todo exige tener la disciplina de hablar y de recordar a todas horas a todo el mundo PORQUÉ existe la empresa.
  - - - Una organización se representa por el cono en la visión tridimensional del Círculo Dorado. Este sistema organizado se sitúa por encima de otro sistema: el mercado.
        
        El mercado está constituido por todos los clientes y consumidores potenciales, toda la prensa, los accionistas, la competencia entera, los proveedores y todo el dinero.
        
        Si los consumidores no compran lo QUÉ haces y compran PORQUÉ lo haces, y si todas las cosas que suceden en el nivel QUÉ no representan con claridad el PORQUÉ de la existencia de la empresa, entonces la capacidad para motivar se ve gravemente entorpecida.
        
        A medida que la empresa crece, la labor del CEO consiste en encarnar el PORQUÉ: en irradiarlo, en hablar de ello, en difundirlo, en ser un símbolo de lo que cree la empresa. Estas personas son la finalidad, y lo QUE diga y haga la empresa es su voz.
        
        La responsabilidad del CEO, la responsabilidad del jefe, no es la de estar atento al mercado exterior, sino la de prestar atención al nivel que tiene justo debajo: CÓMO. El máximo responsable debe garantizar que haya gente en el equipo que crea en lo que él cree y sepa CÓMO desarrollarlo.
      - Ausente el lenguaje adecuado para comunicar nuestras emociones más profundas, nuestra finalidad, causa o creencia, contamos historias; y utilizamos símbolos; y creamos cosas tangibles para aquellos que creen en lo que creemos para señalar y decir: "Esto es lo que me motiva". Si se hace adecuamente, eso es en lo que se convierten la comercialización, la marca, los productos y los servicios; en un medio para que las organizaciones se comuniquen con el mundo exterior. Transmite con claridad y serás comprendido.
  - - - Los símbolos nos ayudan a convertir en tangible lo que es intangible, y la única razón de que signifiquen algo es porque les infundimos significado.
        
        Este significado vive en nuestras mentes, no en el objeto en sí. Solo cuando la finalidad, causa o creencia es clara puede un símbolo hacerse acreedor de un gran poder.
      - La mayoría de las empresas tienen logotipos, pero son pocas las que han sido capaces de convertirlos en símbolos con sentido.
        
        Decir que un logotipo representa calidad, servicio, innovación y cosas por el estilo solo refuerza su condición de logotipo. Estas virtudes hablan de la empresa, y no de la causa.
        
        Para que las empresa sean símbolos, incluidos los logotipos, tienen que representar algo en lo que todos podamos creer, algo que todos podamos respaldar. Y eso exige claridad, disciplina y coherencia.
        
        Si lo QUE haces no pone de manifiesto lo que crees, entonces nadie sabrá cuál es tu PORQUÉ y te verás obligado a competir en el precio, el servicio, la calidad, las funcionalidades y las ventajas: las cosas de las mercancías indiferenciadas.
        
        Para que un logotipo se convierta en símbolo, hay que motivar a las personas para que lo utilicen para decir algo sobre quiénes son.
        
        No es una empresa o una organización la que decide lo que significan los símbolos, es el mercado quien decide basándose en las cosas que ven y oyen. De allí la importancia de expresarse con claridad.
        
        Comercialización de estilo de vida
        
        Es cuando las personas integran los productos comerciales en el estilo de sus vidas.
    - - Para mejorar el CÓMO y el QUÉ hacemos, estamos permanentemente atentos a qué es lo que están haciendo los demás. Lo que perseguimos es comprender las buenas prácticas de los demás para que nos sirvan de guía. Pero suponer que lo que funciona para una empresa le funcionará a otra es un error.
        
        Lo que es bueno para una empresa no es necesariamente bueno para otra.
        
        El QUÉ y el CÓMO hagas las cosas no es lo único que importa; más importante es que el QUÉ y el CÓMO sean coherentes con tu PORQUÉ.
        
        No hay nada intrínsecamente erróneo en fijarse en los demás para saber qué están haciendo; el problema radica en saber qué prácticas o consejos seguir.
        
        Hay una metáfora llamada la Prueba del Apio que puedes utilizar para averiguar exactamente cuáles son el QUÉ y el CÓMO adecuados para ti.
        
        La Prueba del Apio
        
        Imagina que asistes a una cena y que personas diferentes te dicen que lo que tu empresa necesita es chocolates, otro dice bebidas de arroz, otro galletas y otro apio. Cada uno afirma que lo que te recomendó fue un éxito en sus propias empresas. Entonces sales al supermercado a comprar todo eso. Luego te encuentras haciendo la cola para pagar sosteniendo en tus brazos todos esos artículos: chocolates, bebidas de arroz, galletas y apio. Ahora, se supone que todo lo que haces sirve como prueba tangible de lo que crees, pero sosteniendo todo eso, nadie puede ver en qué crees. ¿Y si tu PORQUÉ es hacer solo cosas saludables, hacer siempre las cosas que sean buenas para tu cuerpo? Entonces recibirás todos los mismos buenos consejo de todas las mismas personas, la única diferencia es que la siguiente vez que vayas al supermercado solo comprarás bebida de arroz y apio. Estos son los únicos productos lógicos. No es que los demás consejos no sean buenos, sino que, simplemente, no son buenos para ti. Los consejos no encajan. Al filtrar tus decisiones a través de tu PORQUÉ, pasas menos tiempo en el supermercado y gastas menos dinero, así que a este respecto también hay una ventaja de eficiencia.
        
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- - - - Si el PORQUÉ de una organización no esta claro dentro de ésta, jamás lo estará fuera.
        
        Todas las empresas se dedican a los negocios para ganar dinero, pero no es el destino ni ningún ciclo empresarial místico lo que transforma a las empresas de éxito en goliaths impersonales. Son las personas.
    - - Una cosa es lograr los objetivos económicos y otra es sentir que has triunfado.
        
        Las empresas son mucho más que vender cosas o ganar dinero. Existe una conexión profunda entre lo QUÉ hacen y PORQUÉ lo hacen.
    - - Muchos que alcanzan un gran éxito no siempre lo perciben, y algunos otros que alcanzan la fama hablan de la soledad que suele acompañarlos. Esto se debe a que el éxito y el logro no son lo mismo, pese a lo cual a menudo los confundimos.
        
        Un logro es algo que alcanzas o cumples, como un objetivo; es algo tangible, claramente definido y evaluable.
        
        El logro llega cuando persigues y alcanzas lo QUE quieres.
        
        Esta motivado por factores tangibles
        
        No se trata de lo uno o lo otro. Ambas cosas son necesarias. Nuestros logros, lo QUE hacemos, nos sirven de hitos que nos indican que vamos por el camino correcto.
        
        "El dinero no compra la felicidad, pero paga el yate para ponerte a su lado"
        
        El éxito es un sentimiento o un estado del ser.
        
        El éxito se produce cuando tienes claro la búsqueda de POR QUÉ lo quieres. Esta motivado por algo profundo de nuestro cerebro, donde carecemos de la capacidad para traducir esos sentimientos a palabras.
  - - - La mayoría echan a andar con una sola persona o un pequeño grupo de ellas que tienen una idea.
        
        Al principio, las ideas están alimentadas por la pasión, la misma irresistible emoción que provoca que hagamos cosas bastante irracionales.
        
        La razón del fracaso de tantas pequeñas empresas se debe a que la pasión por sí sola no basta. Para que la pasión sobreviva, es necesario una estructura.
        
        Un PORQUÉ sin los CÓMO, una pasión sin estructura, tiene muchas probabilidades de fracasar.
    - - El único gran reto al que se enfrenta cualquier organización es... el éxito.
        
        Cuando la empresa es pequeña, el fundador se fiará de su instinto para tomar todas las decisiones importantes. Pero cuando la organización crece, se hace físicamente imposible que una sola persona lo haga.
        
        Con lentitud aunque con firmeza, a medida que la organización crece, la claridad del PORQUÉ empieza a diluirse.
        
        Cuando ocurre esto, los empleados ya no están motivados por una causa mayor que ellos. Se limitan a ir a trabajar y a gestionar los sistemas y el trabajo para conseguir determinados objetivos preestablecidos.
        
        La pasión se ha ido, y la motivación es mínima.
        
        Y si estos son los sentimientos de la gente de dentro, imagina cuáles serán los de las personas ajenas a la organización.
        
        En estos momentos, no es de extrañar que las manipulaciones empiecen a dominar.
        
        En el momento en que la claridad del PORQUÉ empieza a hacerse confusa se produce la grieta. En este punto, las organizaciones tal vez suenen con fuerza, pero ya no son claras.
        
        Cuando las organizaciones son pequeñas, QUÉ hacen y PORQUÉ lo hacen guardan un estrecho paralelismo. Surgidas de la personalidad del fundador, es relativamente fácil que los primeros empleados "lo entiendan".
        
        Hay tantas organizaciones que se basan en la fuerza de una única personalidad que su marcha puede provocar un trastorno extraordinario.
        
        El problema no es estar aferrado al líder, sino encontrar las maneras eficaces de mantener viva para siempre la idea fundacional.
    - - La mayoría de las actuales organizaciones utilizan unos parámetros muy claros para hacer un seguimiento del progreso y crecimiento de lo QUE hacen, generalmente el dinero. Por desgracia, contamos con unas mediciones muy malas para garantizar que un PORQUÉ mantenga la claridad.
        
        Limitarse a evaluar la cantidad de mercancías vendidas o el dinero obtenido no es indicativo de valor.
        
        El valor es un sentimiento, no una cuantificación. Es una sensación. Uno podría discutir que un producto con más accesorios que se venda más barato es el de mayor valor. Pero ¿Con qué criterio?
        
        Razón por la cual las empresas le dan tantísima importancia a invertir en su marca. Pero una marca fuerte, al igual que todos los demás factores intangibles que contribuyen a la percepción del valor, empieza por un sentido claro del PORQUÉ.
        
        Cuando la gente puede señalar a una empresa y definir con claridad qué es en lo que esta cree y utiliza palabras no relacionadas con el precio, la calidad, el servicio y las funcionalidades, eso es demostración de que la empresa ha gestionado con éxito la grieta.
    - - Cuando la persona que encarna el PORQUÉ se marcha sin definir con claridad PORQUÉ se fundó la empresa, deja a su sucesor sin una causa clara que liderar.
        
        El nuevo CEO subirá a bordo para dirigir la empresa y centrará su atención en el crecimiento del QUÉ, sin apenas prestar atención al PORQUÉ.
        
        El resultado es el menoscabo de la moral, el éxodo masivo, un rendimiento deficiente y una lenta y constante transición hacia la cultura de la desconfianza y del sálvese quien pueda.
        
        El único plan sucesorio que dará resultado es el de encontrar un CEO que crea en ese movimiento y esté dispuesto a seguir liderándolo, no a sustituirlo con su propio ideal de futuro.
- - - - Siempre va a haber empresas que fabriquen productos de calidad. Y aunque los empleados de una empresa insistan en qué sus productos son los mejores, todo depende de los criterios por los que los juzgues. Los productos de una empresa son en realidad los mejores para aquellos que se relacionan con el PORQUÉ de esa misma empresa.
    - - El PORQUÉ no proviene de mirar adelante hacia lo que quieres lograr y decidir una estrategia adecuada para llegar allí; no nace de ningún estudio de mercado ni deriva de exhaustivas entrevistas con los clientes o incluso con los empleados.
        
        El PORQUÉ es fruto de mirar en la dirección diametralmente opuesta de donde te encuentras ahora. Descubrir PORQUÉ es un proceso de exploración, no de invención.
        
        Es algo que nace de la educación y la experiencia vital de un individuo o un pequeño grupo. Cada persona tiene un PORQUÉ, y cada organización también.
        
        Una organización es uno de los QUÉ, una de las cosas tangibles que un fundador o grupo de fundadores han hecho en sus vidas para revelar su PORQUÉ.
        
        Curiosamente, intensificar la claridad del PORQUÉ no es la parte difícil; lo es la disciplina para confiar en la propia intuición, para mantenerse fiel a la finalidad, causa o creencias de uno.
        
        Los pocos que pueden crear un megáfono en torno a su causa, y no únicamente una empresa, son los que adquieren la capacidad para motivar.
        
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  - - - Cuando compites contra todos los demás nadie quiere ayudarte, pero cuando compites contigo mismo todos quieren hacerlo.
        
        Todas las organizaciones empiezan con el PORQUÉ, pero solo las grandes mantienen la claridad de su PORQUÉ un año tras otro. Las que olvidan POR QUÉ fueron fundadas comparecen en la carrera todos los días para superar a otro (mejor calidad, mas funcionalidades, mejores servicios), en lugar de superarse a si mismas.
        
        Si te preguntan que si eres mejor que la competencia, tú respuesta debería ser: Si crees en lo que nosotros creemos y crees que las cosas que hacemos te pueden ayudar, entonces somos mejores.
        
        Nuestro objetivo es encontrar clientes que crean en lo mismo que nosotros y trabajar juntos para que todos podamos tener éxito.