La aproximación de los sistemas de información Este acercamiento a la comunicación organizacional utiliza la Teoria General de Sistemas para explicar las interconexiones de los individuos en una organización Los empleados trabajan conjuntamente y forman sistemas diádicos o de "dos vías" (fuente-freceptor) para reducir incertidumbre y eliminar errores, así como para encontrar sentido a la información que reciben de los demás, con el fin de alcanzar las metas organizacionales y cumplir sus objetivos laborales.

La visión de la socialización y la asimilación en las organizaciones Este enfoque pretende explicar cómo los individuos, particularmente los nuevos empleados, asimilan la información necesaria para realizar su trabajo y socializar con sus compañeros.

El enfoque crítico de la comunicación organizacional Sus adeptos considera que ciertas nociones previas que concebían la comunicación como una simple trasmisión de información, perpetúan el discurso en contra de los empleados y la "colonización" corporativa de la vida diaria.

La perspectiva del contexto cultural de las organizaciones Este enfoque, desarrollado por Geertz y Pacanowsky y O'Donnell-Trujillo entre otros, describe a las organizaciones como poseedoras de su propia cultura, lo que implica que los significados sobre el entorno laboral y el trabajo son compartidos entre los empleados.

La cultura organizacional o corporativa es una conceptualización para describir la gestalt en las organizaciones. Autores como Schwartz y Davis, Ouchi, Peters y Waterman, y Deal y Kennedy colocaron este constructo en el centro de la investigación sobre la comunicación organizacional.

La cultura organizacional es un recurso estratégico cuyo valor reside en asegurar la existencia, la continuidad y el éxito de las empresas e instituciones

La cultura se manifiesta en forma de normas formales, reglas de conducta no escritas y valores, ritos, leyendas y mitos, así como en esquemas mentales y en lo considerado importante, expresado en creencias sobre lo que es mejor para la organización y lo que debe pasar.

La cultura organizacional se refleja en las prácticas, valores, creencias y premisas subyacentes de grupos formales e informales.

La cultura organizacional es aprendida a través de narraciones utilizadas para comunicar los mensajes del sistema

No hay duda de que la cultura corporativa y el clima organizacional son elementos estrechamente vinculados. Algunos autores señalan que el clima es un componente de la cultura, y otros que se trata de dimensiones de la organización relacionadas pero distintas.

La cultura organizacional representa un marco conceptual de suposiciones básicas y valores en la mente de los miembros de la organización, y se refleja en la forma de percibir, pensar, sentir y comportarse dentro de ella.

Algunos autores vinculan el clima organizacional con la cultura al concebir el primero como la manera en la que los miembros de una organización perciben y caracterizan su ambiente de una manera actitudinal basada en valores.

Operar sobre la base de una planeación rigurosa y sistemática, congruente con la planeación estratégica de la organización.

Identificar, sistematizar y clarificar los elementos fundamentales de la cultura de la organización, para darles su lugar como el eje de los contenidos de la labor comunicativa.

Involucrar a los stakeholders, en especial a los niveles con funciones de mando y al personal que tiene contacto con los clientes, como canal privilegiado de comunicación.

El Modelo de los Valores en Competencia El Modelo de los Valores en Competencia (MVC) surgió de la investigación rea lista para encontrar los principales indicadores de las organizaciones efectivas, siguiendo preguntas como las siguientes: Cuáles son los criterios para determinar si una organización es efectiva, ¿Cuáles son los factores que definen la efectividad organizacional?, cuando un individuo juzga a una organización como efectiva, ¿Qué indicadores tiene en mente?

Clan Esta forma de organización recibe su nombre porque es similar a ese tipo de estructura familiar. Surgió después de estudiar algunas firmas japonesas hacia el final de los años sesenta y principios de los setenta. Varios estudiosos observaron diferencias fundamentales entre los diseños organizacionales de jerarquía y mercado en Estados Unidos y en compañías niponas, que se parecían a los clanes. La cultura fue definida en la denominada teoría "Z".

Jerarquía Cameron y Quinn fundamentan esta clase de cultura en los atributos clásicos de la burocracia de Max Weber: reglas, especialización, "meritocracia" (supervisión mediante premios y sanciones), jerarquía, propiedad separada, impersonalidad y responsabilidad. Tales características fueron adoptadas por empresas e instituciones cuyo mayor reto fue generar eficiencia, confiabilidad, flujos planos у resultados predecibles. En los años sesenta se consideró el ideal de toda compa nía, debido a que la burocracia conduce a la estabilidad, la eficiencia y una fuerte consistencia en la producción de bienes y servicios. Desde luego, el ambiente era relativamente estable y las tareas y funciones podían ser integradas y coordinadas. Además, era posible mantener la uniformidad en los productos y los empleados, y sus trabajos son controlables. Las líneas claras en la toma de decisiones, la autoridad, las reglas y procedimientos estandarizados, el control y los mecanismos de responsabilidad fueron considerados como las "llaves del éxito".

Adhocracia (ausencia de jerarquía) Este tipo de organización y la cultura asociada surgieron como consecuencia de la transición de la era industrial a la era de la información. Representa un dice no sensible a las condiciones aceleradamente cambiantes (hiperturbulentas) que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI, donde la vida de los conceptos, productos y servicios decrece rápidamente. Una de sus premisas fundamentales es que las iniciativas innovadoras y pioneras conducen al éxito. Asimismo, "las organizaciones están principalmente en el negocio de desarrollar nuevos productos y servicios, y preparándose para el futuro".

Mercado Constituye otra forma de organización surgida al final de los años sesenta: confía en un conjunto fundamentalmente distinto de asunciones y está basada en el trabajo de Oliver Williamson. Su diseño se reconoce como una forma de mercado, aunque el término "mercado" no es sinónimo de la función mercadológica, sino que se refiere a un tipo de organización que funciona como mercado en sí misma, ya que está orientada hacia el exterior en lugar de centrarse en los asuntos internos, y se enfoca en las vinculaciones con las entidades del entorno como clientes y consumidores, proveedores, sindicatos, organismos reguladores y competidores.

Teoría Funcional Esta perspectiva se centra en la toma de decisiones en grupos pequeños y fue articulada por Gouran y Hirokawa. La premisa esencial sostiene que la toma de decisiones exitosas no depende de la generación de conductas de comunicación específicas, sino de la producción de conductas comunicativas que satisfacen ciertas condiciones requeridas por la decisión.

Teoría de la Estructuración Adaptada Esta teoría se basó en la Teoría de la Estructuración de Antonio Giddens y fue adaptada para estudiar la interacción de grupos con la tecnología de la información.

Groupthink A estas dos teorías se debe agregar un concepto fundamental, el pensamiento grupal o groupthink, exhibido por miembros de un grupo que intentan minimizar el conflicto y llegar a un acuerdo general sin probar, analizar y evaluar las ideas de manera crítica. El término fue acuñado por William M. White en 1952, en la revista Fortune. Durante el groupthink, los integrantes del grupo evitan promover puntos de vista que se encuentren fuera de la zona de confort" que implica el consenso o acuerdo general; esta estrategia puede tener motivaciones como evitar ser visto como un "tonto" por los demás o hacer enojar (encolerizar) al grupo. Una de las consecuencias negativas que el groupthink puede tener es que los grupos tomen decisiones apresuradas o irracionales.