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寶雅 (SKU(單品項管理), 市場，美妝暨生活百貨, 競爭對手, IT部門改變) - Coggle Diagram
寶雅
SKU(單品項管理)
2013年約有3-4萬個品項
快速流動產品，毛利率20~30%
彩妝12%
保養19%
醫美3%
家庭百貨15%
食品9%
洗沐12%
低流動產品，毛利率約為40%
飾品/紡織品18%
五金4%
生活雜貨3%
其他5%
平均商品單價為75元
2020年約有6萬個品項
寶雅不賣藥品、保健食品，也少了自有品牌商品，
但在非快消品（Non－FMCG）的完整度卻無人能及。
策略面的改變
增加毛利較高的商品品項
刻意降低毛利低的寄銷專櫃
客單價也從2012年的364元，拉升至2013年的385元
市場，美妝暨生活百貨
店面，全部為承租方式
租金佔營收63%
南部新店面1個月轉虧為盈
北部新店面3-6個月轉虧為盈
採取租用地下室的策略降低房租
以每開一家店平均要花上兩千五百萬元來說
若以公司在北港、東港、麻豆等鄉鎮的營運經驗
每4萬人口可開出一家店
每家店年營收1億
全台2300萬/4萬=575家
以70%為有效店，約為400家
總市場400家*1億
已開發市場：120億
未開發市場：280億
2018今周刊
單店年平均單店年營收高達 7,777 萬
開店策略
2、3線城市
主要交通動線
百貨公司滲透率偏低的地區
提供當地居民一站式的購物服務
競爭對手
康是美著重保健食品的策略
單店年營收平均2500萬
屈臣氏專賣快速流通商品
元大投顧指出，寶雅僅有20％的產品品項與屈臣氏重複，
組合的不同，不會受屈臣氏、康是美威脅。
IT部門改變
過往：被動
聽從使用者提出的需求，
只要能夠做到滿足使用者的需求就夠了
缺乏整體IT需求的規畫
現在：主動
總經理的支持下
各種IT專案的規畫者
真正從使用者和公司流程角色出發
來規畫並提出一套完整的作業流程改善規畫
例子：採購
以前：中央集權
總公司負責全部採購
缺點
該門市的區段、生活形態甚至和店的規模大小有明顯關係
整體預測的精準度有限
現在：中央地方分工
商品自動訂購的系統
門市同仁可以根據各店商品的銷售狀況訂貨
IT部門再透過系統分析既有的產品庫存和銷售量做分析來給建議