Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
ESTRATEGIA COMPETITIVA - TERCER PARCIAL - Coggle Diagram
ESTRATEGIA COMPETITIVA - TERCER PARCIAL
Cinco Fuerzas de Porter
A través de esta herramienta podemos determinar la rentabilidad de la industria a largo plazo
1.1. Amenaza de nuevos entrantes
Están son empresas que no están en la industria pero desean ingresar a la misma
Barreras de entrada
Son obstáculos que dificultaran el ingreso de nuevas empresas al mercado
Ejemplo:
Economías de escala
Políticas gubernamentales
Capital necesario
Reacción de los competidores
Es la manera en la que las empresas establecidas en el mercado influenciaran con nuevas empresas para ingresar o mantenerse en esta industria
1.2. Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de los proveedores se encuentra al momento que estos captan un mayor beneficio para ellos mismos por medio de precios altos, restringiendo la calidad.
Un proveedor es poderoso cuando:
La industria está dominada por unas pocas compañías
Producto o servicio único.
El proveedor puede amenazar
con integrarse en el sector de forma más avanzada.
1.3. Poder de Negociación de los Compradores
Estos son poderosos cuando son capaces de obligar a que los precios bajen, exigen
mejor calidad o mejores servicios comprometiendo la rentabilidad del sector.
Un proveedor es poderoso cuando:
Hay pocos compradores
Compra en volúmenes que son grandes
El producto no es importante para el comprador
1.4. Amenaza de productos sustitutos
Es aquel producto de diferentes características que puede
satisfacer la misma necesidad que otro producto. Si amenaza de substitutos es alta, la
rentabilidad del sector sufre
Un sustituto es poderoso cuando:
Ofrece un atractivo trade-off
El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.
1.5. Rivalidad entre firmas existentes
Es la rivalidad con la que empresas existentes enfrentan a la competencia. Esto surge cuando los competidores existentes adopta muchas formas familiares, como descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio.
Estas surgen cuando:
Los competidores son varios iguales en tamaño y potencia
Existe una tasa de crecimiento de la industria lenta
Cuentan con diversidad entre rivales
La rivalidad es destructiva para la
rentabilidad si se encuentra en torno al precio
Beneficios
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector es el punto de partida para desarrollar una estrategia.
Saber cual es la rentabilidad promedio del sector.
Se presenta el por qué la rentabilidad del sector es como es.
Revelan los aspectos mas importantes del entorno competitivo
Dar forma a la estructura del Sector
Las empresas también tienen la capacidad de dar
forma a la estructura del sector
La estructura de un sector puede reformarse de dos
maneras:
Re - dividiendo la rentabilidad a favor de los actores
establecidos o
Expandiendo la fuente general de utilidades.
Segmentación de Mercados
Proceso de agrupar a los clientes dentro de grupos o
segmentos relativamente homogéneos
¿Cuando es necesario Segmentar?
Cuando nos encontramos con un mercado en el que existen comportamientos de compra diferente
Segmentación de Mercado
Mercado
Personas u organizaciones con necesidades o deseos que están habilitados y tienen la voluntad para comprar
Segmento de Mercado
Un subgrupo de personas u organizaciones que comparten un conjunto similar de necesidades y deseos y con una o más características similares que generan en ellos comportamientos similares
Segmentación de Mercado
proceso de dividir el mercado en segmentos o grupos significativos, relativamente similares e identificables
Selección del segmento meta
El proceso de elegir a cuántos segmentos entrar y a cuáles.
Proceso para segmentar el mercado
Definir el mercado a
segmentar
Mercados Finales, reventa, industrial, gubernamental e internacional
Identificar las variables
relevantes para segmentar
variables que son causantes del
comportamiento de compra diferente en los
clientes
Analizar la diversidad de las
necesidades de los clientes en forma más detallada
Catálogo
Geográficas
Demográficas
Conductual
Psicográfica
Criterios para una segmentación eficaz
Medible
Importante
Accionable
Accesibles
Diferenciables
Categorizar las variables
seleccionadas
Para cada variable relevante seleccionada se debe identificar las categorías o segmentos en los que se dividen
Formar los segmentos
Combinar todas las categorías de la primera variable con todas las categorías de las otras variables.
Definir el perfil de
cada segmento
Caracterización de cada uno de los clientes tipo de
los segmentos encontrados
¿Que compra?
¿Quien?
¿Como?
¿Donde?
¿Por que?
¿Cuanto y Cuando?
Evaluar el atractivo de
cada segmento
Cual de todos esos segmentos es el mas atractivo, según su crecimiento, el mas grande, el de menor competencia, menor riesgo de productos sustitutos, entre otros.
Estrategia Competitiva Genérica
Son aquellas acciones coordinadas para proporcionar valor al cliente explotando al máximo las competencias clave establecidas para obtener una ventaja competitiva.
Competencias Clave
Recursos y capacidades que se
identificaron como fuentes de ventaja competitiva de la empresa sobre sus rivales
Recursos
Esta enfocado en el personal de la empresa y herramientas que pueden ser necesarias
Capacidades
Es la integración de un grupo de recursos
Criterios de sostenibilidad de la ventaja competitiva
VRIO
V: Valioso
R: Raro
I: Imitable
O: Organización