EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS ✅
- BARRERAS A LA ENTRADA
- LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
- EL PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES Y PROVEEDORES
- DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
La amenaza de ingreso de un sector industrial depende de las barreras de ingreso que este tenga de igual forma que depende de la reacción que tengan los competidores.
FACTORES DE BARRERA DE INGRESO:
- Diferenciación del producto: las empresas deben tener diferenciación de marca y la lealtad de los clientes.
3.Requisitos de capital:es la necesidad de invertir grandes cantidades de dinero para competir.
4.Costes cambiantes: cambio de un proveedor a otro y los costes que debe realizar para esto.
5.Acceso a los canales de distribución: asegurar la distribución para su producto si los canales de distribución ya trabajan con otra empresa, deben persuadir y abaratar costo para poder ser elegidos.
- Economías de escala: cuando las empresas no alcanzan sus los costes mas bajos hasta que crecen y eso les permite obtener mejores precios con mas volumen de producción.
Se pueden alcanzar economías similares a las de escala si pueden compartir las operaciones o funciones
Los beneficios de compartir se dan cuando hay costes conjuntos
Tipo de barrera de economía de escala: cuando existen economías para la integración vertical
Definición:operar en etapas sucesivas de
producción o distribución
Las economías de escala representa una ventaja para las empresas que producen a gran escala.
6.Desventajas en costo independientes de la economía a escala
7.La política del gobierno: depende de la fijación de normas para la introducción del producto y estas suelen ser muy exigentes.
Ventajas Criticas son factores:
Acceso favorable a materias primas
Ubicaciones Favorable
Tecnología del producto patentado
Subsidios Gubernamentales
Curva de aprendizaje o experiencia
La declinación en costos derivada de la experiencia se da si en la industria hay empresas que compartan ya sea sus funciones o operaciones.
Definición experiencia:volumen acumulado de producción.
Curva de experiencia: C(Q) = C°[Q \Q°]´-h
Donde:
C = coste unitario en unidades constantes;
Q = experiencia: volumen acumulado de producción;
h = elasticidad del coste unitario.
El impacto de las efectos de experiencia dependen de la velocidad con la que se acumula la experiencia.
EL potencial de reducción de costes sera elevado si su cuota de mercado aumenta fuertemente
Implicaciones estratégicas:
La empresa que acumula la mayor producción tendrá los costes menores
• La empresa que quiere desarrollarse tiene interés en descender lo más rápido posible
• Bajo esta perspectiva, el objetivo es crecer más rápido que los competidores, lo que implica un crecimiento de la cuota de mercado relativa.
• Este crecimiento debe hacerse desde el lanzamiento de la actividad
• El medio más eficaz de incrementar su cuota de mercado es adoptar un precio de penetración
La ley de experiencia no se aplica de forma universa, se da en las actividades donde un volumen superior confiere una ventaja económica.
Limitaciones a la curva de experiencia:
Se manifiesta poco:
• El potencial de aprendizaje es poco elevado.
• El valor añadido en el producto es poco importante.
• Un competidor se beneficia de una fuente de aprovisionamiento privilegiada
• Factores estratégicos, además de la cuota de mercado relativa, afectan a la rentabilidad
Puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas
Cuando se apoyan varias empresas en una curva de experiencia puede llevar al sector a una guerra de precios
Puede ser anulada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva
Son los productos de desempeñan la misma función para el mismo mercado pero tienen un diferente tecnología
Los productos sustitutos imponen un precio en el mercado y según eso las empresas ponen sus precios.
La búsqueda de productos sustitutos no siempre es tan fácil la clave es buscar a los productos que satisfacen la misma necesidad.
Productos sustitutos que merecen la máxima atención:
1) Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial
2) Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos
Un grupo de compradores es poderoso si:
La materia prima que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costes
Los productos que se comparan son estándar
Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
Costes bajos por cambiar de proveedor
Bajas utilidades
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás
El producto no tiene la calidad que busca el comprador
El comprador tiene información total
Estas relaciones se pueden atribuir a los compradores y a los consumidores
Los detalles influyen en las decisiones de compra de los consumidores
Poder negociador de los proveedores
Grupo de proveedores poderosos si:
Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos
Que la empresa no sea un cliente importante del grupo proveedor
Esta dominado por pocas empresas y se concentra en un sector
Vender un insumo importante para el negocio del comprador
Que el productor tenga productos diferenciados
Que el proveedor represente una amenaza real
- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Factores para una rivalidad intensa:
Fuertes barreras de salida
Interese estratégicos altos
Competidores diversos
Extranjeros
Gran numero de competidores equilibrados
Gran incremento en la capacidad
Crecimiento lento del sector industrial
Costes cambiantes
Costes fijos o de almacenamiento
Restricción social y gubernamental:efectos económicos regionales
Barreras emocionales:lealtad hacia los empleados
Interrelaciones estratégicas: habilidad en marketing acceso a mercados financieros
Costos fijos de salida: costos laborales
Activos especializados:poco valor de costes
Componentes para el diagnostico de análisis de un competidor
Estrategia Actual
Los supuestos
Objetivos Futuros
Las capacidades
En todos los niveles de la dirección multiple
Forma en que la empresa compite actualmente
Sobre si mismo y el sector industrial
Puntos fuertes y débiles
Competidores que se deben examinar
Sinergia obvia en el sector industrial
Competir es una extensión obvia de de su estrategia corporativa
Empresas no del sector industrial pero pueden salvar las barreras económicas
Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia delante
Diagnostico amplio:
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Los objetivos financieros del competidor;
La actitud ante el riesgo;
La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las
El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan información sobre lo que el competidor cree que es importante
Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia;
El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa
La composición del consejo de administración
Categorías Principales:
Competidor respecto a si mismo
Competidor respecto al sector y otras empresas al rededor de el
Los recursos de la competencia
Operaciones
Investigación
Comercialización y ventas
Estructura financiera
Distribución
Organización
Productos
Habilidad directiva
Movimientos ofensivos
Capacidad defensiva:
Movimientos probables
Fuerza y seriedad de los movimientos
Satisfacción con la posición actual
Provocación
Efectividad de las represalias
Vulnerabilidad