Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Evaluación de desempeño - Coggle Diagram

- - - - Tampoco nos gusta recibir comentarios negativos. Cuando pedimos comentarios, en realidad no estamos solicitando comentarios, estamos pidiendo afirmación.
- - - - Uno de los desafíos en las evaluaciones de desempeño radica precisamente en la combinación de evaluación y desarrollo en una misma sesión.
        
        Lo que sucede es que cuando recibimos comentarios críticos en una evaluación de desempeño difícil, a menudo activamos rutinas defensivas. Es un mecanismo de autoprotección. Dejamos de escuchar. Así es como protegemos nuestro ego, nuestra autoestima.
        
        Imagínese, solo recibir comentarios críticos y luego querer trabajar en un plan de desarrollo. En ese momento, su empleado ya no lo escucha, se ha cerrado.
        
        Entonces, una de las cosas más efectivas que puede hacer en una evaluación de desempeño es separar temporalmente la evaluación del desarrollo.
        
        Programe dos reuniones, quizás más breves, y tenga muy claro el propósito de cada una.
- - - - Nos ayuda a comprender la asimetría y cómo atribuimos los éxitos y los fracasos a nosotros mismos frente a los demás.
        
        Cuando pienso en mí mismo
        
        Si tengo éxito, tiendo a hacer atribuciones predominantemente internas.
        
        Lo hice bien porque soy capaz, soy hábil, estoy motivado, soy trabajador.
        
        Cuando fallo, es más probable que haga atribuciones externas.
        
        No tenía el jefe adecuado. Mis compañeros de equipo apestaban. No tenía el apoyo adecuado de la organización, los recursos adecuados de la organización.
        
        Cuando pienso en los demás
        
        En sus éxitos
        
        Tienen un gran jefe. Tienen un gran equipo. Tenían todo el apoyo que necesitaban de la organización.
        
        Cuando fallan
        
        Son perezosos. Son incompetentes.
    - - Creemos que somos más transparentes de lo que realmente somos.
        
        Esto lo explicó una estudiante, Elizabeth Newton, de la Universidad de Stanford, en su tesis doctoral con el siguiente experimento:
        
        Ella diseñó un experimento en el que le pidió a un grupo de personas que tocara una melodía familiar. Como una canción, Happy Birthday to You o un himno estadounidense, y se suponía que el segundo grupo de participantes adivinaría esa canción.
        
        Cuando les preguntó a los del primer grupo qué porcentaje de los oyentes creían que adivinarían la canción correctamente, dijeron alrededor del 50%. En realidad, fue menos del 2,5% los que adivinaron la canción correctamente.
        
        Encontramos este problema con bastante frecuencia cuando los expertos comunican sus conocimientos a una audiencia no experta. A menudo existe una enorme brecha de comprensión, simplemente porque los expertos no siempre pueden imaginar y adoptar la mentalidad de la audiencia no experta.
        
        En las evaluaciones de desempeño, puedes creer que los objetivos, las expectativas y los comentarios que comunicas son muy claros. Pero en realidad, te alejas de esta discusión adivinando que tu mensaje fue trasmitido correctamente.
        
        Cuando comunicas comentarios, metas, expectativas, es realmente importante asegurarse que las personas están en la misma página.
        
        Una de las formas más efectivas de hacerlo es hacer preguntas continuamente para asegurarse de que la gente entienda lo que está diciendo. También es una muy buena idea pedirles a las personas que le repitan lo que les acaba de decir, especialmente cuando se trata de metas y expectativas críticas.
    - - Ver video explicativo
      - La idea aquí es que nuestras expectativas pueden volverse autocumplidas.
        
        Si creo que eres capaz, que eres hábil, es mucho más probable que confíe en ti con oportunidades de desarrollo.
        
        Si confío en ti, cuando falles haré atribuciones externas para perdonar tus transgresiones y seré más propenso a dedicar más energía y tiempo para desarrollarte.
        
        Si no confío, si no creo que eres capaz, te daré menos oportunidades de desarrollo, ciertamente, gastaré menos energía y tiempo en usted.
        
        Acércate a las personas con la mente abierta. Concéntrese en sus fortalezas y habilidades únicas, desarrolle esas habilidades. Del mismo modo, reserve su juicio negativo y evaluación negativa, especialmente al principio, cuando recién comienza a trabajar con alguien.
        
        Tenga siempre en cuenta que sus expectativas de los demás pueden volverse autocumplidas.
        
        Un poeta y escritor estadounidense del siglo XIX, Ralph Waldo Emerson dijo: "Trate a un hombre de la forma en que puede ser y debe ser, se convertirá en lo que puede ser y debe ser".
- - - - 1- Cuando sea necesario, hágala. No espere hasta el final del año para darles esa retroalimentación.
      - 2- Concéntrese en los comportamientos y no en la personalidad.
        
        Puedo cambiar mi comportamiento, pero es más difícil para mí cambiar mi personalidad. Así que no me digas que soy vago. Dime que llegaste tarde a estas dos reuniones y que los resultados de esos proyectos fueron insatisfactorios.
      - 3- No prepares una lista de 40 artículos.
        
        Cuando vayas por el artículo 7, dejaré de escuchar. Así que concéntrese en un pequeño subconjunto de algunos comportamientos claves que crees que son esenciales para que cambie. Sea muy específico.
      - 4- No haga un sandwich
        
        No comiences una rebana de pan, que sería un comentario positivos, luego proporcionar la carne, que es el comentario negativo, y cerrar con otra rebana de pan, que es otro comentario positivo. No hagas eso, porque la gente a menudo se enfoca en esa retroalimentación positiva, en lugar de en la parte crítica y valiosa de retroalimentación de desempeño.
      - 5- No endulces
        
        Tenemos una tendencia a endulzar porque queremos agradar, pero endulzando, a menudo distorsionas el mensaje. Y como resultado, privas a la persona de la oportunidad de ajustar su comportamiento, por lo que no le ayudas.
      - 6- Confirme que la persona comprenda sus comentarios.
        
        Así que evita la ilusión de transparencia. Esto es muy crítico.
      - 7- Has un seguimiento con refuerzo positivo poco después de ver los cambios deseados en el comportamiento de la persona.
  - - - Lo que muestra la investigación es exactamente lo contrario. Si buscamos retroalimentación de manera proactiva, no solo desarrollaremos una percepción más precisa de cómo los demás nos perciben y entienden, sino que también seremos percibidos como más creativos, más abiertos y más solidarios.
        
        Aquí es esencial permanecer abierto a comentarios críticos. Si solo busca afirmación, eso puede ser contraproducente y la gente lo verá como menos efectivo.
        
        Considere preguntar a sus compañeros, sus subordinados directos, su jefe, ¿cómo lo estoy haciendo?
        
        Para brindarles a las personas una mejor oportunidad de brindarle comentarios más constructivos, quizás críticos, pregunte ¿qué puedo hacer para mejorar?
        
        También puede hacer preguntas más específicas si desea recibir comentarios sobre cómo desarrollar una habilidad en particular, como, por ejemplo, qué puedo hacer para mejorar al comunicar el estado de mis proyectos a los líderes de equipo.