Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Comportamiento y estilos de liderazgo - Coggle Diagram
Comportamiento y estilos de liderazgo
Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo. Esta sección se enfoca en:
El liderazgo basado en el uso de la autoridad.
La cuadrícula gerencial.
El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso máximo hasta uno mínimo del poder y la influencia.
Algunas de las primeras explicaciones para los estilos de liderazgo los clasificaban con base en cómo los líderes emplean su autoridad. Se consideraba que éstos aplicaban tres estilos básicos:
El líder autocrático
ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos
El líder democrático
consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participación.Este tipo de líder va desde la persona que no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
El líder liberal
utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen más de sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas, y consideran su función como facilitadores de las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo del grupo.
¿Lideran las mujeres de modo distinto?
Las gerentas pueden utilizar un estilo de liderazgo distinto al de los gerentes.
Un estudio encontró que ellas ven al liderazgo como un medio para cambiar el interés, digamos egoísta, de los seguidores por uno que incluya a toda la empresa al utilizar habilidades interpersonales y características personales para motivar a los subordinados.
Este estilo de liderazgo interactivo supone compartir información y poder, inspirar la participación y hacerle saber a la gente que es importante.
Por el contrario, es más probable que los hombres vean el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados; más aún, utilizan con mucha mayor frecuencia el control de los recursos y la autoridad de su cargo para motivar a su gente.
Esto no significa que todas las mujeres y los hombres exitosos utilicen los estilos de liderazgo respectivos, ciertamente algunos hombres emplean el liderazgo interactivo para guiar a sus subordinados y algunas mujeres la estructura de mando tradicional al dirigir a sus seguidores
CUADRICULA GERENCIAL
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadrícula gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton.
Con base en investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la producción y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para representar este interés.
Esta cuadrícula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo
DIMENSIONES DE LA CUADRÍCULA
Como Blake y Mouton resaltan, el empleo de la frase interés por tiene el propósito de transmitir de qué manera los gerentes se interesan por la producción o las personas, y no cuánta producción les interesa obtener de un grupo.
El interés por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas: calidad en las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad del servicio, eiciencia en el trabajo y volumen de la producción;
el interés por las personas también se interpreta de forma amplia e incluye: el grado de compromiso personal para la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades con base en la conianza más que en la obediencia, la provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro estilos extremos
Estilo 1.1
(al que se refieren como administración empobrecida) los gerentes se interesan muy poco por las personas o la producción, y tienen una participación mínima en sus tareas; por cualquier lado que se lo vea, han abandonado sus cargos y sólo hacen acto de presencia o actúan como mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados.
Estilo 9.9
que muestran en sus acciones el mayor interés posible por personas y producción; son los auténticos gerentes de equipo capaces de combinar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos
Estilo 1.9
(llamada por algunos de club campestre), en que los administradores tienen poco o ningún interés por la producción y sólo se interesan en las personas: promueven un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
Estilo 9.1
que sólo se interesan en desarrollar una operación eiciente, con poco o ningún interés por las personas, y que son bastante despóticos en su estilo de liderazgo.
Liderazgo como un continuo
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, desarrolladores del concepto del continuo de liderazgo, han caracterizado bien la adaptación de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias.
Los estilos varían con el grado de libertad que un líder o gerente concede a sus subordinados; así, en lugar de sugerir una elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático, este enfoque ofrece un rango de estilos, sin sugerir que uno siempre sea correcto y el otro siempre esté equivocado.
La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden inluir en el estilo de un administrador pueden verse a lo largo de un continuo como:
Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales incluyen su sistema de valores, conianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.
Las fuerzas en los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia, y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento del administrador.
Las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de delegar la autoridad para manejarlo con seguridad, y la presión del tiempo.
