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Modelo de negocio - Coggle Diagram
Modelo de negocio
No es lo mismo un modelo de negocio que una estrategia.
Un modelo de negocio es un sistema autónomo que no implica competencia.
La estrategia, por otro lado, es un plan amplio que permite a una empresa diferenciarse, ya sea a través de una estrategia de valor o una estrategia de bajo costo, para lograr una ventaja competitiva en relación con sus objetos de valor.
El objeto de la estrategia es un modelo de negocio.
Entonces, en pocas palabras, una estrategia conduce a un modelo de negocio y un modelo de negocio dicta las tácticas.
Un modelo de negocio proporciona un marco para la empresa que puede ayudar, pero que a veces también puede generar tensión. Por lo tanto, debe tener mucho cuidado al desarrollar un modelo comercial.
Tomemos el ejemplo de una aerolínea de bajo coste
Una aerolínea de bajo costo decide tener una flota estandarizada porque la flota estandarizada le permite controlar el costo operativo. Y luego puede dirigirse a los viajeros de bajo presupuesto que estén interesados en precios bajos.
Pero, de repente, si una aerolínea de bajo costo decide reconfigurar el avión y ofrecer asientos en clase ejecutiva para que pueda obtener precios más altos, entonces, fundamentalmente, el lado de los costos de la ecuación se daña.
Y por lo tanto, no puede hacer ese tipo de tácticas. Es por eso que decimos que la estrategia dicta el modelo de negocio que luego le permite idear un conjunto de tácticas de acción. Y es muy difícil cambiar estas tácticas una vez que se pone en marcha el modelo de negocio.
Otro ejemplo, IKEA
IKEA se inició en 1943 por Ingvar Kamprad, quien en ese entonces tenía 17 años, .
Y el aporte de Ingvar fue que descubrió que el montaje es lo que dispara el costo en muebles.
El montaje de los muebles cuesta dinero y el transporte de los muebles ensamblados cuesta dinero.
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Es una combinación de narrativas y números sobre cómo y por qué debería funcionar una empresa.
Es una historia tiene que involucrar a sus clientes, tiene que involucrar a sus equipos internos y tiene que involucrar a sus partes interesadas externas (stakeholders).
Un modelo de negocio responde a las siguientes preguntas:
¿Cómo creamos valor?
¿Cómo recuperamos este valor?
¿Cómo vamos a utilizar nuestras capacidades para crear un valor único?
¿Cuál es la esencia de este negocio?
Para que un modelo de negocio este bien articulado, es necesario comprender las motivaciones de todas las partes.
Tiene tres componentes principales:
1- Tiene que crear valor.
2- Tiene que utilizar las capacidades de una empresa para crear ese valor.
3- Y por último, pero no menos importante, debe poder recuperar el valor después de controlar los costos adecuados.
Un modelo de negocio puede resultar muy útil:
O también se puede utilizar para descubrir formas incrementales de aumentar sus fuentes de ingresos existentes.
Puede imaginarse una forma mejor de distribuir, vender y dar servicio a un producto.
Un modelo de negocio puede ayudar a una empresa a modificar o mejorar su modelo de negocio actual para capturar valor adicional. En resumen, a veces puede ayudarlo a reinventar su modelo de negocio existente.
Cuando estás pensando en nuevas fuentes de ingresos.
Realmente puede ayudar a diseñar un nuevo producto, junto con un nuevo modelo comercial para una necesidad insatisfecha.
Tomemos el caso del iPod que se comercializó en 2003
Antes del iPod, teníamos Diamond Multimedia con sus reproductores Rio y Best Data con Cabo 64.
Aunque eran elegantes, portátiles y prácticos reproductores MP3, no tuvieron tanto éxito como el iPod.
¿Por qué? ¿qué hizo el iPod?
Se plantearon una pregunta fundamental: ¿En qué negocio están?
Mientras que otras personas competían por centrarse en el producto y desarrollar un mejor reproductor de MP3, Apple se centró en ofrecer productos complementarios.
Decidieron convertirse en el producto que ofrece una forma perfecta para que los clientes descarguen música en sus reproductores MP3 y disfruten de las experiencias auditivas.
Envolvió esa tecnología en un modelo de negocio muy singular que alivió los puntos débiles para los clientes y brindó beneficios únicos para los clientes, creando así una cartera de miles de millones de dólares en los próximos años.
El modelo de negocio fue el siguiente: vendes un iPod de alto margen junto con consumibles de bajo margen en iTunes. Y proporcionó un producto integrado que permitió a los consumidores disfrutar de la música de manera conveniente.
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Modelo de negocio de lienzo (Business Model Canva)
Posiblemente el marco más famoso cuando se trata de construir modelos de negocio.
Fue conceptualizado y creado por Alex Osterwalder y tiene un libro asombroso llamado Generación de modelos de negocios que fue coautor con Yves Pigneur.
Alex conceptualiza el Business Model Canva como en realidad un conjunto de suposiciones: hay nueve bloques en el lienzo. Y los utiliza para probar sus suposiciones y comparar su modelo de negocio con los demás.
La creación de valor
La parte de creación de valor en un lienzo de modelo de negocio está representada por cuatro bloques diferentes.
Los cuatro bloques son, propuestas de valor, segmentos de clientes, relaciones y canales.
Propuestas de valor
Es la combinación de productos y servicios que brinda a sus clientes.
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Canales
¿Cómo llegaremos a estos segmentos a través de los distintos canales?
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Segmentos de clientes
Se pueden definir como diferentes grupos de consumidores con diferentes necesidades y diferentes comportamientos.
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Relaciones
¿Qué tipo de relaciones se establecen con los distintos segmentos?
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La capacidad para crear ese valor
La parte de capacidades del lienzo del modelo de negocio se refleja en tres bloques, recursos, socios y actividades diferentes.
Socios o colaboradores
Por lo general, las empresas utilizan uno de los siguientes mecanismos para obtener asociaciones claves:
Tienen relaciones estrictamente entre compradores y vendedores.
Pueden tener una alianza estratégica con un no competidor.
O pueden tener una alianza de cooperación con un competidor.
O podrían embarcarse en una relación de empresa conjunta
El objetivo es reducir fundamentalmente el riesgo y la incertidumbre, y optimizar la asignación de recursos.
Recursos
Los recursos que hemos estudiado antes podrían ser recursos físicos, recursos de talento humano, recursos financieros y recursos intangibles.
Diferentes actividades
Las actividades son similares a los recursos, las cosas que una empresa debe hacer para proporcionar un valor único.
La captura de ese valor
La parte de captura de valor de un lienzo de modelo de negocio se refleja en los ingresos y los costos.
Ingresos
Se trata fundamentalmente de cómo generará dinero una empresa.
Vendiendo un activo, cobrando una tarifa de suscripción, puedes alquilar tu producto, cobrarle a otros para que anuncien sus productos usando tu medio, etc.
Costos
Fundamentalmente se plantea la pregunta: ¿cuánto cuesta realmente fabricar el producto?
¿Es un jugador líder en costos, lo que significa que reduce los costos? ¿O es un actor de diferenciación valioso, lo que significa que está enfocado en brindar el máximo valor a los consumidores?
Elementos del modelo de negocio
Cuando hablamos de un modelo de negocio, hay tres categorías principales:
1- Lo que llamamos la creación de valor
2- Se refiere a la captura de valor, lo que básicamente significa que debe apropiarse de los ingresos adecuados en lo que respecta a la empresa después de controlar los costos relevantes.
3- Las capacidades que se reflejan en los recursos y procesos dentro de una organización.
Se divide en 4 componentes:
1- La propuesta de valor para el cliente
Para esto, responda a 3 preguntas:
¿Qué valor o conjunto de beneficios ofrece el producto?
¿Quién es el segmento objetivo?
¿Y cómo vamos a llegar a este segmento objetivo en particular, a través de qué canales y qué relaciones?
2- Los ingresos y los costos.
3- Los recursos
Cuando hablamos de recursos, tenemos 4 categorías:
Activos tangibles son todos los activos físicos, incluidos terrenos, edificios, maquinaria y equipos.
Estos confieren pocas ventajas a las empresas a largo plazo, porque los rivales pueden adquirir los mismos activos.
Activos intangibles.
Que son intangibles, pero que aún pueden ser propiedad de una empresa.
Piense en el valor de la marca, el capital de la marca, las marcas registradas, la propiedad intelectual, el conocimiento tecnológico, la reputación de justicia, la reputación de litigio
Recursos de talento humano.
Las empresas tienen personas y estas personas tienen un conocimiento tácito dentro de sus cabezas.
Las relaciones que tienes con tus proveedores y colaboradores.
A diferencia de los recursos físicos, estos recursos intangibles son tácitos. Por lo general, no se pueden comprar en el mercado y pueden convertirse en la principal fuente de ventaja competitiva sostenible.
Los Recursos Financieros, nos referimos al efectivo, al capital y quizás a las materias primas.
4- Los procesos.
¿Qué son los procesos?
Son secuencias de procedimientos que realmente utilizan recursos para convertir o transformar entradas en salidas.
Los procesos son formas de abordar las tareas actuales de manera estandarizada y eficiente.
Identificamos los distintos procesos utilizando una cadena de valor.
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