TEORÍA DE CAMBIO** ENFOQUE DE PENSAMIENTO-ACCIÓN. Iñigo Retolaza Eguren
✅2. ¿QUÉ ES UNA TEORÍA DE CAMBIO?
✅ 1.¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA TEORÍA
DE CAMBIO?
incertidumbre,
la multidiversidad,
paradójico
contradictorio
(de)formados socio-cognitivamente
Geögráficas
Políticas
Sociales
Cognitivas
Económicas
Temporales
Identitarias
Interculturales
Institucionales
Edgar Morin (1990): “necesitamos archipiélagos de certeza para
navegar en este océano de incertidumbres”.
Configurarlo
✅ 3. ¿QUÉ NO ES UNA TEORÍA DE CAMBIO?
✅4. PAUTAS PARA ENTENDER LA COMPLEJIDAD
DE LOS PROCESOS DE CAMBIO SOCIAL
Lograr cambio deseado 
la realidad se basan en supuestos.
Aprendizaje Multiactor
Esta nos proporciona
Ejercicio Prospectivo
Esta no ayuda a:
i) (des)aprender
iii) (re)definir nuevas estrategias
ii) re-
leer el contexto
Incorporar una multidiversidad de miradas y actores de diferentes posicionamientos.
Seres Sociales
visualización creativa
Un conjunto de supuestos y proyecciones
Un enfoque de pensamiento-acción
ejercicio de aprendizaje colaborativo y multiactor que incentiva
el desarrollo de la lógica flexible
mapa semi-estructurado de cambio
Una herramienta de proceso
Una verdad absoluta e incuestionable
Una receta definitiva que ayuda a eliminar la incertidumbre
Un sustituto del Marco Lógico
4.1. TIPOS DE CAMBIO
Cambios Emergentes
Cambios Transformativos
Cambios Proyectables
Estos exigen
una lógica flexible de pensamiento-
acción.
4.2. NIVELES DE CAMBIO SOCIAL
Se Gestionan
Con una lógica de proyecto
Utilizando el
Marco Lógico
Cuadro integral de mando
Domina unan Lógica Rígida
Parte de una
Plantear acciones de cambio para el 1er y 3er nivel a partir del 2o nivel
NIVELES DE CAMBIO
Lo operativo:
¿Cómo podemos hacer mejor lo que ya estamos haciendo?
Lo epistemológico:
¿Cómo sabemos que estamos haciendo las cosas correctas?
Lo ontológico:
¿Cómo determinamos qué es lo correcto?
Cambios de 1er Orden (lo operativo)
Eventos
Cambios de 2do Orden (epistemológico)
Patrones
Cambios de 3er Orden (Ontológico)
Fundacional
4.3. DIMENSIONES DEL CAMBIO
SOCIAL
Lograr un Estado armónico
Se requiere analizarlo :
diversas dimensiones 
i. Transformación personal:
iv. Transformación estructural.
ii. Transformación de relaciones.
iii. Transformación de patrones culturales.
EJEMPLOS
TRANSFORMANDO ESTRUCTURA E INSTITUCIONES- Instituciones estructurales de la sociedad(leyes,CPE, Estado, ETC) Políticas Públicas- modelos económicos
TRANSFORMANDO RELACIONES- Conductas, comportamiento y relación con el entorno
TRANSFORMANDO PATRONES COLECTIVOS DE PENSAMIENTO ACCIÓN- Identidad colectiva, comportamiento y pensamiento colectivo y entendimiento común.
TRANSFORMACIÓN PERSONAL- Identidad(es)individuales, modelos mentales , emociones y sentimientos
ExternoColectivo
Interno Individual
YO Subjetivo NOSOTROS Intersubjetivo
ELLO Objeto- ELLO Intersobjetivo
4.4. LOS CAMBIOS
INSTITUCIONALES
aquellas reglas del juego que
determinan el gobierno
ii. Instituciones no formales:
i. Instituciones formales:
Hay dos Tipos Fundacionales
4 Grupos de Instituciones
i. Instituciones culturales: 
iii.Instituciones constitutivas: 
iv. Instituciones cognitivas: aquéllas 
ii. Instituciones asociativas: 
4.5. LOS MOMENTOS EN LOS PROCESOS DE CAMBIO
FASES
i. Fase de satisfacción (competencia inconsciente):
iii. Fase de confusión (incompetencia consciente):
iv. Fase de renovación (competencia consciente):
ii. Fase de negación (incompetencia inconsciente):
Un nuevo equilibrio
4.6. PARTICIPACIÓN Y PODER EN
PROCESOS DE CAMBIO
Horizontal e incluyente
✅5. LOS PASOS METODOLÓGICOS PARA EL DESARROLLO DE UNA TEORÍA DE CAMBIO
6. ¿CUÁLES SON LOS MECANISMOS DE APRENDIZAJE Y MONITOREO Y RENDICIÓN DE CUENTAS
Dinámicas hegemónicas
Por ejemplo:
la
valoración e incorporación
la negación por parte de las autoridades
reconocimiento e inclusión
calidad de estas interacciones entre identidad, poder y conocimiento
desenvuelven los procesos de cambio social.
Variable de PODER
"La capacidad de participar eficazmente en la formación de los limites de lo posible" Hayward
También se relaciona
CONTROL 
“el control de estos recursos se transforma en una fuente de poder
individual y social”
El poder sobre
VeneKlasen y Miller (ibid),
(poder al interior de,
poder para
poder con
No han de ser un significado negativo
La dimensión
EMPODERAR
Chambers (2004)
dimensión y ejercicio cambia según la
naturaleza y calidad de la relación.
“encontrar un terreno común entre diferentes intereses
Poder INTERNO
5 Aspectos metodológicos
**5.3 LOS SUPUESTOS QUE UTILIZAMOS PARA DESARROLLAR NUESTRA TEORÍA DE CAMBIO
5.4. PROYECTANDO REALIDADES FUTURAS. LA RUTA DE CAMBIO
5.2.- ¿QUIÉNES SON LOS ACTORES DEL CAMBIO? 
5.5. ¿CÓMO SABEMOS QUE ESTAMOS CAMBIANDO? INDICADORES DE
CAMBIO
5.1. EL CAMBIO DESEADO
Futuro como Horizonte y motivación
ocurran en años venideros
La organización pueda influenciar
debe ser DINÁMICA
Áreas Estratégicas
sintetizas en 3o 4 áreas
PAUTAS PARA LA ELABORACIÓN DE UNA IMAGEN VIVA
Representar los actores involucrados
Incorporar las instituciones
Identificar los temas
El cambio deseado se proyecta hacia 5-10 años en el futuro
Mostrar el contexto
Una variable de la imagen viva, pasa por visualizar el presente
ENLACE QUICHÉ:
EMPODERAMIENTO DE LAS MUJERES A TRAVÉS DE LAS TIC
Identificar a los Actores involucrados**
A través
Análisis Sectorial
Holográfica
Microscópica
Premisa
tres 3 Sectores
Económico privado
Social-comunitario
Público-gubernamental
Sector político y un sector de cooperación internacional
Variable de NIVEL.
macro (nacional, federal, etc.);
meso (departamental, regional, estatal, etc.)
micro (municipal, local, comunitario, etc.).
Análisis de influencia4
valores y culturas diferentes
Influencia débil pero con Potencial positivo
Positiva con propósitos, valores y cultura similares
Influencia NEGATIVA, ponerlo en cuarentena o incidir para cambiarlo
Análisis de capacidad de articulación5
Vertical
Horizontal
pirámide:
arriba (élites), en medio (actores con capacidad de articulación),
abajo (organizaciones de base).
Análisis de posicionamiento e interés.
tres CATEGORÍAS
Dinamizadores
Flotadores
Bloqueadores
Contribuyen al cambio deseado
En contra del proceso
situación intermedia
SUPONER 
Práctica reflexiva
Ejemplo con Disonancia cognitiva
Un actor con un posicionamiento
político explícito no puede facilitar procesos de cambio entre múltiples actores.
La explicitación de supuestos fortalece
Reflexión Externa
Reflexión interna.
Identifican lo Hitos del PROCESO
cambios en:
Calidad de la relaciones entre los actores
Presencia y acción
Instituciones
Capacidades sociales y/O TÉCNICAS
Comportamientos colectivos
Actitudes
Entornos mas contundentes
CONDICIONES
Dos 2 tipos
Simultáneas ( ): C no puede ocurrir sin la acción conjunta de A y B.
Secuenciales ( ): A no puede ocurrir sin que antes se dé B.
SECUENCIA EN LA ELABORACIÓN DE LA RUTA DE CAMBIO
- Revisión de áreas estratégicas
- Identificar los supuestos de partida (simultánea e iterativamente):
- Agrupaciones y diseño de la ruta de cambio:
- Lluvia de ideas para la identificación de las condiciones necesarias:
movimiento GLBT
de Ecuador:
OJO: los indicadores de cambio de una Teoría de Cambio
no guardan similitud con los indicadores de ejecución de actividades,
Revisión periódica
Mediante la OBSERVACIÓN
RELACIÓN entre
ELEMENTOS TEÓRICOS
Enfoque de Aprendizaje en la TdC
ciclo de aprendizaje
de adultos planteado por Kolb (1984). 
Tiene 4 Fases
la aplicación
práctica
la conceptualización abstracta
la observación reflexiva
la experiencia concreta
cómo descongelar nuestros modelos mentales y construir nuevos marcos conceptuales a partir de nuestras construir nuevos marcos conceptuales a partir de nuestra
**ELEMENTOS DE APRENDIZAJE
Rendición de Cuentas
(ONGs,
organizaciones de base,
movimientos sociales,
asociaciones civiles,
órganos públicos
Luego
monitoreo ligadas a ren-
dición de cuentas,
integra nuevos actores a los procesos evaluativos,
ajustar el diseño de los reportes de avance de actividades
audiencias públicas,
Enfoque de aprendizaje experiencial 
Mecanismos mas transparentes de rendición de cuentas
sistemas
más participativos de monitoreo.
ANEXOS. UNA RUTA DE TALLER PARA EL DISEÑO DE UNA
TEORÍA DE CAMBIO
"Práctica orientada hacia resultados en el aprendizaje y la rendición
de cuentas”
El taller fue diseñado a partir de una serie de premisas:
Cronograma de actividades
Por: Yuri Elvinia Rubio Chitiva
Tutor: Víctor Hugo Céspedes
SEMINARIO ELECTIVO I
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Iñigo Retolaza Eguren
Facilitador en el Programa Memorialab “Espacios para la construcción social de la memoria” impulsados por Gernika Gogoratuz, Gernikako Bakearen Museoa y Bakeola. Facilitador de espacios de diálogo, procesos de aprendizaje y cambio organizacional. Diplomado en Gestión Local para el Desarrollo Integral (U. NUR, Bolivia) y Maestría en Participación, Poder y Cambio Social (Institute of Development Studies, University of Sussex, UK). Fue asesor del Proyecto Regional Diálogo Democrático del PNUD-América Latina.
