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隱形冠軍 Hidden Chanpions of the 21st Century - Coggle Diagram
隱形冠軍
Hidden Chanpions of the 21st Century
隱形冠軍的成功模式
領導力
目標/願景
隱形冠軍的領導群擁有
明確的目標
頑強的意志
充沛的精力
對事物的癡迷
且透過來自世界各地的組成，將這樣的熱忱傳遞出去
深度
價值鏈的深度與高度垂直整合能力
在研發的能力很強
對外包與策略連夢有所保留
確保只有公司內部可以創造出來的獨特性與競爭優勢
全球化
國際化順序：銷售 > 人員 > 管理 > 領導階層
全球利基市場比國內要大好幾倍
高效員工
一開始就挑選合適的員工，高度認同企業文化與價值，並以工作承諾與高效率來回報
讓工作略多於人數，避免他們沈溺在沒有產能的活動
流動率低，使得投資員工訓練非常值得
創新
持續不斷的小改善比劃世代的突破更容易實踐
創新需與客戶緊密連結
創新是長期有效的競爭手段，主要是創意和人員素質的問題，而非費用問題
分權管理
執行任務時賦予員工更多自由(在公司核心價值部分則強硬)
積極分權可能發展到法律上完全獨立的公司
在集團內孵育新的小型隱形冠軍
專注
將精力集中在有限的資源上
知道自己不要什麼，來避免低效率
「場地」的定義很重要，須審慎考慮商機與競爭條件
貼近客戶
貼近客戶比行銷專業性更為重要
為客戶創造優勢
要求嚴苛的客戶能夠激勵企業有更好的專業表現
隱形冠軍的條件
全年營收低於40億美元
對大眾的知名度低
產品往往不起眼、在獨特的市場區塊中
就市場定位來看，必須做到全球前三名，或該州第一名。
其他特性
企業成長快速
生存能力強
一、快速成長、獨佔鰲頭
企業成長與市場領導地位是隱形冠軍的兩項主要目標
隱形冠軍擁有在早期就制定的宏偉目標
隱形冠軍在追求這些目標時並未失去彈性、靈活度
所謂市場領導地位並非只是最高的市佔率，還涉及科技創新、產品質量、商譽等
隱形冠軍在制定、溝通企業目標時十分明確，能夠持之以恆地朝目標邁進
隱形冠軍的目標通暢著眼在未來幾十年的發展，但短期的計畫與需求也不能被忽略
二、劃定市場，聚焦核心
隱形冠軍將市場訂得很小(不接受業內流行的分法，而是自行定義)，在其中當霸主
隱形冠軍對市場暸若指掌，這與他們專業化程度和貼近客戶的戰略有密切關係
定義市場時，主要從客戶角度出發，如使用產品的目的及目標客戶。也有一部分以產品、技術為準來界定市場
因為專注，能提供客戶更完整個問題解決方案/完善的深度價值鏈，因此難以被取代(進入障礙高)
隱形冠軍高度依賴其核心業務，但這種依賴並非單向，客戶也對他們保持某種依賴
一但選定市場就會長期耕耘，對市場界定和核心技術，每隔10-15年才會做出此類重大決策
隱形冠軍若採取溫和多角化策略，最主要不是為了分散風險，而是突破成長瓶頸，或充費利用既有的核心技術來實現更高的經營價值
所有企業在制訂策略時都應妥善考慮這一點：分散資源的經營風險可能遠甚於專注
三、打開全球市場
全球化是隱形冠軍的第二大重要戰略，拉大整體的經濟規模
全球化是隱形冠軍持續成長的最大動力
這個戰略成功的基礎在，不同國家但同領域的客戶，通常都有類似的需求
隱形冠軍在發展早期就進入國外市場，並且盡可能的單獨行動。全額擁有分公司、先驅優勢及穩固的客戶關係都是成功的關鍵
全球化導致年營收區域產生變化，而這種營收變化需要企業在文化和人員方面進行重新定位
不要忽略中國及印度市場
國際化是一項學習的進程，必須長期、有目標的持續往前邁進
打破文化藩籬、培養國際觀與相關能力，是成功執行全球化戰略的先決條件，外語能力、海外交流獲得的國際經驗、還有對多元人力資源的整合都是全球化的基礎
四、深耕客戶關係
隱形冠軍的產品通常較為複雜，所以需要與客戶保持緊密且互動頻繁的關係
為滿足前述這項要求，對客戶進行直接銷售是最理想的經營模式
隱形冠軍以貼近客戶見長，它們與惡互有定期聯繫的員工比例極高，但他們不像大型企業有市場行銷的專業
因規模較小，分工較不精細，隱形冠軍在貼近客戶時具有天然優勢
隱形冠軍的高層十分重視與客戶進行定期的直接交流，有利於獲得第一手資訊，也可為員工做良好示範
隱形冠軍與客戶相互依賴，是一種共生關係，所以未必客戶少就風險高
隱形冠軍客戶要求的主要不是價格，而是高價值的專業產品與服務
隱形冠軍常以頂尖客戶的要求為主要目標，對內可以提升專業表現，對外則有很好的推薦效應。通常也只有頂尖客戶的供應商能夠成為市場領導者
隱形冠軍的產品及服務始終以客戶的實際要求為導向，產品相當成熟，技術水平高，雖常處於成長期與成熟期，但不存在進入衰退期的危險
服務的位置變得愈來愈重要。全方位的業務服務、相關訓練的提供、以及便其全球的服務網路都是不可或缺的。
提供系統整合是趨勢，但須著轉變為系統供應商的過程會增加管理的複雜度。
隱形冠軍不走競價策略，但也須時時注意價格與認知價值是否有落差
五、持續技術創新，厚植實力
創新必須做到提高客戶價值或是降低成本。因此，創新不僅限於產品和技術，商業活動的各個面向都可以被切入利用
創新若要成功，必須結合市場(客戶)需求與技術能力
比較少創新是屬於突破性創新，隱形冠軍之所以成功是因為持續不斷的小改善
企業有共同願景，制定相應策略，同時強調個職能部門間的密切合作，將能加快創新的速度與提升創新品質
就創新成果來說，人員素質比預算高低更重要
客戶是很重要的創新來源，因此應緊密地參與創新過程，而前提是互相信任
六、獨特的競爭優勢
絕大多數隱形冠軍身處寡頭市場
市場領導者的市佔率跟競爭者數量有很大的關係，但彈性較低。意思是，即使競爭者的數量多到某種程度，對市場領導者的市佔率不會有太大影響
在知名供應商間，競爭的密度很高，但這種競爭主要是在效率和創新層面上，比較少在價格上
隱形冠軍有非常強大的競爭優勢，至少擁有五項以上超越平均水準的策略競爭優勢
產品品質是隱形冠軍的最大優勢
延伸服務讓隱形冠軍的優勢大幅提高，尤其在諮詢建議與系統整合上
隱形冠軍的競爭優勢很難模仿、持久度高，因此提高市場進入障礙
隱形冠軍透過完成全球標誌性專案來具體展現他們的競爭優勢，有這種機會的企業都應利用他們做好對內及對外宣傳
價格是隱形冠軍的主要劣勢，但考量到產品效能等方面的優勢，尚可接受。需掌握好價值讓渡和價值萃取的平衡
因此隱形冠軍需要致力於成本合理化
本社附近若有強大競爭對手是優勢，可陪練
應避免過度競爭，應把注意力放在客戶服務和自身專業能力上。應該設定自己而非採用別人的標準
七、組織、財務與經營環境
僅管成長快速，隱形冠軍的融資仍然固定，這對信用價值、資本成本以及最終的獲利率都有正面影響
內部融資是隱形冠軍的主要來源，這需要好的獲利表現來帶動這樣的正面循環
隱形冠軍對融資採保守態度，但不完全排斥新的融資方式
簡單的組織結構會讓效率提高。功能性組織結構最適合「單一產品、單一市場」的企業，即隱形冠軍
在業務擴張時，只要做好分權管理的準備，仍可保留聚焦的優勢
隱形冠軍的高階領導人不多，這需要用到最新的IT技術，來有效的管理世界各地的分部
隱形冠軍的附加價值比率與垂直整合比率在過去十年明顯下降，主要是因為非核心業務外包出去
在核心業務上，則始終保持極高的垂直整合比率，避免使用外包資源讓品質打折扣。垂直整合也才能開發出自己的獨特性與競爭優勢
隱形冠軍在研發方面非常重視自主權與保密性，不只是為了保護智慧財產，也是為了留住人才
在非核心的業務上，隱形冠軍的外包也是因為相信專業供應商可以提供更好的服務
八、員工與企業文化
隱形冠軍在國內外都是重要的工作崗位創造者，尤其是在海外的工作數量明顯增加
擁有高學歷的員工比例漸增
員工忠誠度、專業知識與能力、工作動力與勞動彈性是相當大的內部優勢，可以轉化為產品品質、服務、諮詢建議及系統整合等外部優勢
隱形冠軍的員工病假率與流動率很低，低流動率保證專業知識與技術不外流，也讓員工培訓更有價值
隱形冠軍少有沒效率的人，而這是因為工作團隊共同作用，而非管理人員或特殊系統的監管
保持工作量略多於員工數量，減少員工沒有產能的活動
透過分權成小組織的方式讓員工的績效透明化
隱形冠軍相較於大公司更有一人能勝任多個崗位以及調動的現象，擁有更高的勞動彈性使企業能達到高興率及低成本
多數的隱形冠軍位處鄉間，使員工與企業之間相互依賴提升合作
如何獲得高素質人才是巨大挑戰，位處鄉間是個負面因素。聚焦當地或附近地區的招募活動會是更合適的做法
九、冠軍團隊的領導特質
隱形冠軍多是家族企業，但家族成員擔任高層的比例正在下降，資本導向型所有者扮演愈來愈重的角色
企業所有權和成功沒有必然關係，更重要的是誰來管理
在全球化、組織結構日益複雜的現下，管理應當專業化。現在的隱形冠軍管理階層比過去受過更好的教育
領導的連續性尤其重要，隱形冠軍執行長的任期很長
許多隱形冠軍總裁在年輕時就進入公司高層，但不限於家族成員。衡量年輕活力與年長經驗，應考慮在適任高層年紀尚輕時委予重任，這對領導連續性及公司活力都有正面效益
女性領導人對隱形冠軍的發展有著決定性的影響
隱形冠軍的管理國際化是落後其他面向的國際化的，僅少數完成高層人士國際化
因高層人數少，隱形冠軍應謹慎在國際化與共同文化價值觀間尋求平衡
隱形冠軍的創辦人性格鮮明，體現在對使命的高度認同感、全神貫注地投入、無所畏懼、永不枯竭的動力，以及對他人的感召力
至於創辦人的下一代「企業完善者」，在國際市場的適應能力，以及在其他國家的工作經歷令人印象深刻
隱形冠軍在基本價值方面緊握權限，但在執行細節上鼓勵員工多發揮。管理的藝術不是兩者取一，而是必須兩者兼顧。
權力移交對每間企業都是嚴肅問題，領導人個性上的強勢在這裡通常會成為最大的弱點，因為要讓他們交出權力很難。除了家族成員，也應考慮私募股權投資者的參與或讓管理層入股。