Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

6 Sigma - Coggle Diagram

- - - - обеспечение соответствия проектов общим целям компании. Если это не так, «чемпион» должен показать верный путь;
      - информирование других членов команды лидеров относительно состояния проектов
      - добывание ( и даже «выпрашивание») необходимых для команды ресурсов, таких как время, деньги и помощь со стороны
      - проведение анализов контрольных тестов
      - разрешение конфликтов, обеспечение взаимосвязи с другими проектами «шесть сигм» и ликвидирование дублирования работ
      - К сожалению, «чемпиона»/спонсора обучают и готовят наименее серьезно. Поэтому данный сотрудник вполне может стать одним из самых слабых звеньев в программе «шесть сигм», особенно на ранних ее этапах
- - - - В каких данных/информации** я действительно нуждаюсь
      - Как использовать эти данные/информацию с максимальной выгодой
- - - - выдать достаточно большой набор идей (вариантов решения) для поставленной задачи, который потом, перед окончательным выбором, сокращается
    - - инструмент группировки идей или вариантов по категориям
      - Обычно при помощи диаграммы сродства группируют идеи, возникшие при мозговом штурме, что помогает их синтезу и оценке
    - - (multivoting), при котором всем участникам дается равное число голосов (например, десять) и каждый голосующий должен распределить данные ему голоса между обсуждаемыми вариантами
      - Та идея, которой будет отдано большинство голосов в сумме, может быть подвергнута более глубокому анализу
    - - Древовидная диаграмма применяется для показа связей (или иерархии) между идеями, полученными при мозговом штурме
      - можно связать между собой цели и возможные варианты решений
      - показать связь между основными потребностями клиентов, такими как высокая ценность товара, с более специфическими требованиями, например дешевый монтаж, низкие эксплуатационные затраты и пр.
    - - SIPOC (произносится «сай-пак») - аббревиатура от Supplier (поставщик), Input (вход), Process (процесс), Output (выход), Customer (потребитель)
      - Метод SIPOC применяется на стадии «определения» цикла DMAIC. При помощи этой диаграммы очень удобно показать основные бизнес-процессы и определить варианты действий
      - показывает, какие основные виды действий или основные подпроцессы существуют в бизнес-процессе, - и показывает это через взаимодействие поставщиков, входов, выходов и потребителей
      - Диаграмма SIPOC помогает определить границы и наиболее важные элементы процесса, не сильно вдаваясь в детали и поэтому не теряя общее видение ситуации
    - - используется для показа процесса в деталях, включая задачи, процедуры, обходные пути, моменты принятия решений и возвраты для переделки
      - Можно составить блок-схему процесса «как есть», где показано, как процесс выполняется в настоящее время, или «как должно быть» - то есть как процесс должен функционировать
      - В зависимости от цели степень детализации может быть разной
    - - Диаграмма причин и результатов, диаграмма «рыбий скелет», или схема Исикава
      - применяется в мозговом штурме для определения возможных причин проблемы (или результата), при этом возможные варианты решения разделяются по группам (семействам), а одни причины, которые порождают другие, объединяются как на древовидной диаграмме
      - помогает членам команды понять, где может возникнуть проблема, и помочь им отыскать все возможные причины, разделяя их на несколько больших категорий
      - Для каждой ситуации определяются свои категории причин (часто называемые «главными костями» рыбы).
  - - - выводы обо всей совокупности элементов можно делать, изучив лишь небольшую выборку из них. (Чтобы опросы давали правильные результаты, надо корректно делать выборку.)
      - Выборочный метод экономит деньги и время - и вдобавок предоставляет вам отличные данные для измерений или для анализа проблемы.
    - - Измерения не будут иметь смысла, если люди не договорятся подсчитывать и/или классифицировать вещи одним и тем же способом
      - Операциональное определение - это ясное, детальное и понятное описание того, как интерпретировать данные или события о процессе, которое дает возможность получать непротиворечивую информацию и не сравнивать «яблоки с апельсинами»
    - - во множестве задач и процессов шести сигм центральным объектом является потребитель, весьма важную роль играют методы, помогающие организации собрать входную информацию от внешних потребителей, оценить и проранжировать их требования и обеспечить постоянную обратную связь с организацией
      - Инструменты определения голоса потребителя включают множество простых и сложных методов исследования рынка, концепции анализа требований, а также более новые технологии, например создание хранилищ данных (data warehouses) и «раскапывание» в данных (data mining)
    - - Контрольные листки - это формы, служащие для сбора и систематизации данных
      - В идеале контрольные листки разрабатываются «черным поясом» и/или командой и служат двум целям
        
        Обеспечить сбор правильных данных - чтобы были собраны все нужные факты: где произошло событие, сколько, кто был потребителем. Мы называем эти факты факторами стратификации
        
        Сделать процесс сбора данных как можно более простым для тех, кто его осуществляет
      - Электронные таблицы - средство группировки и организации данных, полученных при помощи контрольных листков. Сбор данных существенно упрощается, если таблица составлена правильно
    - - Данный метод помогает определять проблемы с измерениями и избавляться от них.
      - один из таких методов анализа систем измерений называется «контроль П и В» (повторяемости и воспроизводимости). Он помогает оценить эффективность других измерительных приборов.
      - Контроль людей, проводящих измерения, - тоже часть процесса анализа систем измерений.
  - - - Вооружившись картой (блок-схемой) ключевого рабочего процесса, вы или команда DMAIC можете начать внимательно исследовать процесс на предмет наличия лишних шагов, неразберихи с передачей работы на следующие стадии, ненужных этапов принятия решений и т.д.
      - Если вы учтете другие данные о процессе, то можно будет выявить и такие проблемы, как задержки, узкие места, дефекты и переделки. Анализ течения процесса может быть одним из самых быстрых путей поиска глубинных причин проблем.
    - - Большое преимущество ориентации на требования внешнего потребителя заключается в способности оценивать процессы на основе фактора добавленной ценности
      - Бизнес-процессы имеют тенденцию со временем разрастаться, и обычно задачи, которые добавляются, - инспекции, новые функции, анализ, отчеты - оказываются не слишком полезными или вообще не приносящими пользы тем, кто платит по счету.
      - В анализе добавленной ценности каждый шаг, нанесенный на детальную карту процесса, рассматривается на предмет добавления реальной ценности конечному потребителю. («Готовы ли они платить за то, что мы вот так работаем?»)
      - Вряд ли когда-либо можно будет ликвидировать все не добавляющие ценности действия - ведь некоторые из них служат страховкой, а некоторые - нужны по закону
      - Данный подход помогает делать то, что некоторые наши клиенты стали называть «избавиться от ляпов»: убрать все бессмысленные, ненужные действия из процесса и остановить утечку ресурсов.
    - - 1) Диаграмма Парето
        
        столбиковая диаграмма, на которой данные разделяются на категории, от самой большой до самой маленькой.
        
        Диаграмма Парето основана на принципе «80-20», согласно которому большинство проблем (80%) вызвано небольшим числом причин (20%).
      - 2) Гистограмма (распределение частот).
        
        тип столбиковой диаграммы, показывающей распределение (вариацию) данных по интервалам, например размера, возраста, затрат, времени, веса и пр.
      - 3) График серий (трендов).
        
        Диаграммы Парето и гистограммы не показывают, как изменяются значения величин во времени, пики... Это показывает график серий, или трендов.
      - 4) Диаграмма разброса (поле корреляции)
        
        показывает взаимоотношения между двумя факторами процесса в основном с целью проследить их корреляцию, то есть узнать, приведет ли изменение одного фактора к изменению другого.
        
        Если два фактора связаны друг с другом, значит, один может влиять на другой. Однако на деле все может быть иначе, поэтому выводы следует делать с осторожностью
        
        Когда увеличению одного фактора соответствует рост другого, это «положительна корреляция». Когда увеличению одного фактора соответствует уменьшение другого, это - «отрицательная корреляция»
  - - - выяснить, значимы ли различия между группами данных
      - Это критерий «хи-квадрат», критерий Стьюдента (t-критерий) и дисперсионный анализ (ANOVA)
    - - той же серии, что и диаграмма разброса, однако они позволяют получить более детальную картину: коэффициенты регрессии, простая однофакторная регрессия, многофакторная регрессия, анализ поверхности отклика и другие
      - позволяют проверить наличие, природу и тесноту связи между параметрами процесса или продукта. Например, такие факторы, как давление шин, температура и скорость движения, влияют на расход бензина
    - - это набор методов, служащих для планирования и проведения управляемых (активных) экспериментов, для того чтобы понять, как ведет себя процесс или продукт
      - также полезно для получения максимума выгоды от принятого решения ( это называется «оптимизацией отклика»)
  - - - Компании, строящие систему «шесть сигм», давно осознали важность фундаментальных знаний в области управления проектами, куда входят планирование, бюджетирование, составление графиков, коммуникации, управление коллективом.
    - - два ключевых метода по предотвращению проблем, которые применяются как для запуска новых процессов, так и для их оперативного управления
      - Оба метода начинаются с мозгового штурма, когда команда предполагает, что может произойти не так.
      - Затем потенциальные проблемы ранжируются.
      - В завершение команда старается придумать, как предотвратить самые большие риски, а также как снизить эффект от негативных событий, если они произойдут (они называются «непредвиденными событиями»).
    - - В анализе заинтересованных сторон определяются люди и группы, интересы которых нужно учесть, выявляются их взгляды на проект или на решение, а также определяется, что нужно сделать, чтобы получить от них нужные «входы» и/или поддержку
    - - показывает взаимоотношения между теми факторами, которые способствуют изменениям, и теми, которые мешают, сопротивляются им
      - применяется для разработки планов поддержки важных изменений
    - - Последняя и самая важная задача команды DMAIC на шаге «проверка» - создать эффективную, ясную, несложную документацию процесса: карты процесса, инструкции, системы оценки и пр.
    - - используют список важных параметров, которые в идеале в режиме реального времени обеспечивают обратной связью и позволяют быстро обратить внимание на определенные обстоятельства
      - Здесь измеряются как параметры выхода (Y), так и процесса и входа (X), причем измерения не ограничиваются только финансовыми показателями
- - - - Define (определяй), Measure (измеряй), Analyze (анализируй), Improve (совершенствуй), Control (проверяй)
      - Данный пятишаговый процесс - весьма сильный метод стабильного улучшения деятельности
      - Команда начинает работу с постановки проблемы и заканчивает реализацией решения
      - В ходе работы по алгоритму DMAIC команда взаимодействует с другими организациями, опрашивает потребителей, собирает данные и общается с людьми, работа которых будет зависеть от принятых решений
    - - Стадия 1: определение и выбор проекта (проектов)
        
        Менеджеры рассматривают список потенциальных проектов «шесть сигм» и выбирают из них наиболее обещающие - те, над которыми будут работать команды. Чтобы работа команд была результативной, чрезвычайно важно (хотя и нелегко) правильно определить приоритеты
        
        Мы советуем им выбирать проекты на основании следующих двух факторов: значение и управляемость (в английском варианте - на основании двух М: meaningful and manageable).
        
        Проект должен приносить реальные результаты компании и ее потребителям. Чтобы с ним могла справиться одна команда, он не должен быть большим.
        
        В конце данной стадии группа лидеров должна определить, какие проблемы имеют наивысший приоритет
        
        Задача группы - четко сформулировать, почему проект нужен для бизнеса. Например, какие затраты несет компания от того, что проблема не решается? Какие возможности предоставит улучшение ситуации?
        
        Для каждого проекта обычно выбирается свой «чемпион» или спонсор
      - Стадия 2: формирование команды
        
        Рука об руку с определением проблем идет формирование команды и выбор ее лидера («черного пояса» или «зеленого пояса»). Конечно, эти две стадии взаимосвязаны. Руководство стремится набрать команду из сотрудников, имеющих практические знания о ситуации, но которые не столь сильно связаны с ней, чтобы самим быть частью проблемы
      - Стадия 3: создание программы
        
        Программа (charter) - это главный документ, описывающий проблему или проект. Она включает: обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реализации, область применения, краткое описание полномочий и ответственности и пр.
        
        Обычно отдельные части программы набрасывает «чемпион», а члены команды ее дорабатывают. По ходу развития проекта DMAIC программу нередко приходится корректировать.
      - Стадия 4: обучение команды
        
        Главная цель обучения - научиться работать по методологии DMAIC и применять ее инструменты
        
        Хотя обычно обучение занимает от одной до четырех недель, на самом деле это время весьма растянуто. После первой недели обучения лидер команды и/или ее члены возвращаются на свои рабочие места, где посвящают значительную часть своего времени работе над проектом. По прошествии двух-пяти недель «перерыва» приходит время второй учебной сессии, за которой опять следуют период работы и еще одна неделя подготовки
      - Стадия 5: работа по DMAIC и реализация решений
        
        Практически все команды DMAIC не просто передают задачу реализации своих решений другой группе, но сами отвечают за это
        
        Команда должна разработать планы проекта и обучения сотрудников, планы «пилотных» внедрений и процедур реализации. Она отвечает как за начало, так и за обеспечение устойчивой работы в дальнейшем, путем измерений и слежения за результатами в течение разумного периода времени
      - Стадия 6: передача дел
        
        В конце концов, команда DMAIC будет распущена, а ее члены или вернутся к выполнению своей «обычной» работы, или примутся за следующий проект. Поскольку в ходе «обычной» работы сотрудники, как правило, испытывают на себе воздействие своих же решений, они заинтересованы наладить управление новыми процессами или решениями.
        
        Передача дел иногда происходит в виде церемонии, где новый официальный «владелец процесса» принимает на себя ответственность за устойчивую работу на новом достигнутом уровне
      - отличия и преимущества DMAIC от других методов решения проблем
        
        Оценка проблемы. Работая по DMAIC, вы не просто предполагаете, что понимаете, в чем состоит проблема; вы должны доказать (подтвердить) это фактами
        
        Ориентация на потребителя. Никогда не следует забывать про внешнего потребителя, даже тогда, когда вы просто пытаетесь снизить затраты процесса
        
        Подтверждение фундаментальной причины фактами. Раньше, если команда решала, что нашла фундаментальную причину проблемы, этого было вполне достаточно. Теперь же ( в мире шести сигм) нужно подкрепить это решение фактами и данными
        
        Разрушение старых привычек. Решения, которые принимаются в ходе проекта DMAIC, не должны повторять старые подходы или же вести к небольшим поправкам. Решения должны быть творческими, а результаты - реальными
        
        Управление рисками. Проверка и совершенствование решений, ликвидация «багов» - важная часть работы в системе «шесть сигм». К тому же это крайне полезно для личного опыта
        
        Измерение результатов. Как мы уже отмечали, довести решение до конца означает на фактах убедиться в его результативности
        
        Поддержание перемен. Даже лучшее решение и «лучший опыт» (best practice), найденные командой DMAIC, быстро сойдут на нет, если позволить им жить своей жизнью. Следить за тем, чтобы результаты получились устойчивыми, - завершающий шаг процесса решения проблем
    - - Шаг 1: определение (постановка) проблемы
        
        Первый шаг в процессе зачастую представляет наибольшую трудность для команды, так как приходится отвечать на множество вопросов. Над чем мы работаем? Почему мы работаем именно над этой проблемой? Кто потребитель? Каковы его требования? Как работа выполняется сейчас? Каковы будут выгоды от совершенствования?
        
        После того как получены хотя бы предварительные ответы на эти вопросы, можно начинать разрабатывать программу DMAIC. Обычно она включает следующие разделы
        
        Бизнес-кейс. Почему решено работать именно над этой проблемой?
        
        Постановка цели, проблемы (возможности). Какую конкретную проблему мы собираемся решать? Каких результатов хотим добиться?
        
        Ограничения/допущения. Какие ограничения наложены на проект или на наличие ресурсов?
        
        Область применения. Какая часть процесса (какой объем проблем) будет рассматриваться?
        
        Участники и их роли. Кто члены команды? Кто «чемпион»? Кто остальные заинтересованные лица?
        
        Предварительный план. Когда будет завершена каждая стадия (D, М, А, I, С)?
        
        Данная программа - первый и зачастую самый важный документ, который, прежде чем двигаться дальше, следует подписать у «чемпиона».
        
        Следующая важная задача команды - понять, что самый важный участник в любом процессе - это потребитель
        
        Потребитель может быть как внутренним (наш сотрудник) или внешним (тот, кто платит деньги).
        
        Члены команды совместно с «черным поясом» должны решить, чего хотят наши потребители, особенно внешние
        
        Работа по определению голоса потребителя, VOC (Voice of the Customer), весьма сложна. Потребители сами зачастую не знают, чего же они хотят, или же не могут правильно это сформулировать
        
        Команда должна прислушиваться к голосу потребителя и уметь переводить желания потребителей в четкие требования, например, как показано в таблице
        
        Что говорит потребитель
        
        «Вы доставляете товар слишком долго».
        
        Значение для нашего бизнеса
        
        Потребители считают, что мы слишком медленно выполняем свои обещания
        
        Требование потребителя
        
        Заказы нужно доставлять в течение трех рабочих дней после получения заказа (на поставку).
        
        Иногда, если проблема оказывается не такой серьезной (или вообще иной), чем предполагалось вначале, проект может быть или закрыт, или его задачи могут быть переформулированы
        
        Y = f (X1, X2, …)
        
        Знаком X обозначают показатели входа или процесса. Бизнес-процесс обычно имеет несколько показателей X, например количество персонала, себестоимость материалов или продолжительность телефонных переговоров. Задача команды DMAIC - вычислить, какой из этих параметров X влияет на проблему наиболее ощутимо. Когда это обнаруживается, X становится «фундаментальной причиной».
        
        Y обозначает итоги и выходы процесса. Другими словами, Y - это практически то же самое, что показатель выхода. Y также может обозначать цель или задачи, например: «Наша главная задача (Y) - уменьшить время цикла до одного дня». Тогда показатель Y - это время цикла.
        
        После того как решено, что же будет измеряться, команда DMAIC составляет «план сбора данных». На этом этапе команда, как правило, переходит из офисных кабинетов или конференц-залов в реальный мир, где нужно считать, измерять и решать, что же происходит на самом деле.
      - Шаг 2: измерение
        
        важный этап шага «измерение» - это определение первоначального уровня сигм процесса, над которым проводится работа
        
        Начальный уровень сигм можно определить, подсчитывая первоначальные данные о дефектах или нежелательных результатах процесса
        
        Объект - это продукт, который поставляется потребителю
        
        На основании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения потребителя
        
        DPO (число дефектов на одну возможность)
        
        обычно мы рассматриваем 1 млн. возможностей (для появления дефектов). Поэтому наш результат эквивалентен 29 000 дефектам на миллион возможностей (DPMO - Defects Per Million Opportunities)
      - Шаг 3: анализ
        
        команда DMAIC с головой погружается в проблему и в детали работы процесса
        
        как правило, фундаментальная причина запрятана глубоко, и, чтобы ее обнаружить, нужно перелопатить горы бумаги, изучить множество процессов, проанализировать, как сотрудники год от года выполняют свою работу (причем методы, как правило, известны только им самим)
        
        Многие причины проблем, которые следует рассмотреть, можно сгруппировать в следующие категории
        
        Методы (methods): процедуры и технологии, используемые в работе
        
        Машины (machines): техника, компьютеры, копиры и иное производственное оборудование, применяемое в процессе работы
        
        Материалы (materials): данные, инструкции, числа или факты, формы, файлы. Если они окажутся неправильными (дефектными), это повлияет на выход
        
        Меры (measures): процессы измерения различных параметров, а также результаты этих измерений
        
        Мать-природа (mother nature): элементы окружающей среды, от воды до экономических условий, которые определенно влияют на бизнес
        
        Люди (people): ключевой фактор, который определяет, какое влияние на бизнес окажут другие перечисленные элементы
        
        (Перечисленные выше категории иногда называют «5М и 1Л» (по-английски — «5М and 1P»)
        
        Команда DMAIC сужает область поиска, применяя т.н. аналитический цикл (Analyze Cycle).
        
        Он начинается с объединения всех данных и результатов измерений. Опираясь на опыт, производят анализ процесса и выдвижение идей, или гипотез, относительно причин проблем
        
        После этого команда занимается сбором дополнительных данных и доказательств, чтобы проверить, соответствуют ли они предположению о причине
        
        Аналитический цикл - выдвижение и отбрасывание гипотез - продолжается до тех пор, пока не будет найдена фундаментальная причина, подтвержденная фактическими данными
        
        На стадии анализа проблемы весьма важно пользоваться правильными инструментами. Конечно, может повезти, и сложные инструменты не понадобятся. Но когда причина хорошо запрятана, а связи между проблемой и влияющими на нее факторами весьма запутанны, для определения и проверки причины могут потребоваться весьма сложные статистические методы
      - Шаг 4: совершенствование
        
        Принятие решения и действия - это то, за что многие пытаются браться с самого начала проекта, пропуская другие шаги. (Мы слышали от людей такую фразу: «Мы привыкли действовать по схеме: увидел проблему - ликвидировал проблему!»)
        
        Действительно, привычка решать проблемы без разбирательства настолько сильна, что приходится прилагать значительные усилия, чтобы придерживаться всех шагов процесса DMAIC.
        
        Когда сотрудники увидят, насколько важно задавать вопросы, проверять предположения и использовать факты, - тогда они поймут, в чем реальное преимущество подхода «шесть сигм»
        
        Перед тем как начать разрабатывать решения, многие команды возвращаются назад, к программе, вносят поправки в постановку проблемы и цель процесса, отражая тем самым влияние обнаруженных фактов
        
        Скорректировав цели, самое время приниматься за совершенствование - то есть за окончательное планирование и движение к результатам
        
        Подвергая сомнению предположения и применяя творческие методы, команда сдвигается с мертвой точки привычного мышления
        
        После того как выдвинуто несколько предположений, следует вернуться назад и посмотреть на критерии, включая затраты и возможные выгоды. С их помощью следует выбрать самые лучшие варианты. Окончательное решение (или серия решений) обязательно должно быть утверждено «чемпионом», а зачастую - всей командой лидеров
        
        На данном шаге «совершенствование» становится «реализацией». (Некоторые компании даже добавляют к процессу DMAIC еще одну букву I и называют его DMAIIC (I - от слова Implement, что означает реализацию, внедрение.)
        
        Реализация - это не просто «взял и сделал». Процесс реализации должен быть управляемым, а решения - подвергаться проверке. Обязательно следует начинать с небольших, «пилотных» проектов перемен. Команда должна проанализировать потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации, и решить, как можно их избежать и/или как ими управлять
      - Шаг 5: проверка (контроль)
        
        Главная цель данного шага - не дать проекту вернуться назад, к прежнему состоянию. На самом деле, сделать так, чтобы новые рубежи остались стабильными и люди не стремились вернуться назад, так же сложно, как и все, что мы делали до этого. Все шаги одинаково важны
        
        Задачи, которые нужно реализовать «черным поясам» и командам DMAIC
        
        Разработку и наблюдение за процессом — чтобы следить за переменами
        
        Создание плана решения потенциально возможных проблем
        
        Помощь руководству в удержании в фокусе новых параметров, описывающих результаты процесса (Y) и его ключевые факторы (Х1, Х2 и т.д.).
        
        Что касается сотрудников, то здесь команда должна
        
        При помощи презентаций и наглядных демонстраций «продать» им проект
        
        Передать ответственность за проект тем, кто выполняет свою текущую работу
        
        Обеспечить долговременную поддержку проекта со стороны руководства
        
        Настоящий успех проектов «шесть сигм» основывается на людях, которые продолжат работать там, где недавно были осуществлены перемены. В идеале эти люди должны досконально понимать ценность решений, выработанных в ходе процесса DMAIC
      - Процесс решения проблем DMAIC идет рука об руку с проектным циклом. Процесс DMAIC - итеративный. Это значит, что путь от шага «определение проблемы» до шага «проверка» - не прямой. Шаг вперед и два назад, чтобы проверить и скорректировать предположения, - реальность, к которой придется привыкнуть
        
        До известной степени единственное, что остается новым в проекте «шесть сигм», - это потребность умело управлять непрекращающимися переменами, впитывать и интерпретировать информацию, оставаться открытым и внимательным к мнению многих заинтересованных лиц внутри команды и вне ее.
        
        («Виноват процесс, а не человек» - своего рода мантра всей философии шести сигм