Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

社員が「いつの間にか」成長するスゴイ育て方 - Coggle Diagram

- - - - 現時点での「理想の人物像やスキル」を
        おいかけるような育成は意味がない
      - イノベーターを育てる
        
        従来の求める人材
        
        組織を引っ張る人材・リーダー
        
        組織による育成
        
        最初から高品質
        
        業務力を向上させる育成
        
        個人の平均点を上げる教育
        
        これからの求める人材
        
        組織による育成
        
        「ビジネス創出」を目標とした人材育成
        
        「スピード感をもって形にする」を評価する雰囲気
        
        個人の素質を生かす教育や配置により新しい価値を生み出す」共創力」
        
        新しいビジネスを作れる
        ＝「自律的」人材
        
        必要な人を巻き込んで行動
        
        枠や常識を超えて思考できる
        
        予測し自ら一歩先の行動
        
        自発的に考え必要な行動をとる
  - - - 「モデル人材を定め」「スキルを可視化し」「習得できればゴール」
    - - 理想モデルやスキルが想定しにくい
        
        本人が元々持っている資質･特性を生かす
        
        「この分野なら誰にも負けない」その道のプロを育成する
        
        上司部下の関係だけでなく横(専門外）の関係を構築できる
  - - - 「会社色に染める」「うちにはうちの流儀がある」
    - - 「キャリアビジョンが多様」「漠然とロードマップを持っている」
      - ロードマップと育成方針をマッチングさせる
        
        両者間の円滑な会話が必須
        
        コーチングによるすり合わせ
        
        一人ひとりに寄り添って個人の力を引き出す
        
        これらができるメンターを多数育てる
  - - - 論理的思考
        （ロジカルシンキング）
        
        最初から100点を目指す
    - - デザイン思考（＝アジャイル）
        
        50点でいいからとりあえず形にしてみる
        
        早期にアイデアを形にすることで議論･改善しやすくなる
      - ∵モデル人材が不明確だから
      - 「無用な批判をしない」カルチャー
        
        革新的アイデアを批判しない
        
        他者におびえたり恥ずかしがったりしない雰囲気
        
        自由に発言できる「心理的安全」
  - - - 経営戦略とのつながりを意識する
      - 育成対象を資質や意欲を基に「選ぶ」
      - 「多様な一流を生み出す」「多様な一流が共創して新しいビジネスを生み出す指針を当てる」人材戦略
    - - しくみは「常に変え続ける」
      - 「私たちが経営に寄与する人材を育てている」という当事者意識と自覚
    - - 「伸びしろ」「見込み」自在を選び育成する＝確実に戦力になる確率を上げる
      - 「資質･適正」×「育成」＝タレントマネジメント
      - 自分の強みを把握する人材は少ない⇒「育成」「配置」「採用」多方面でタレントマネジメントを取り入れる必要がある
      - 適正配置によってパフォーマンス（費用対効果）を上げる
    - - 定着＝「しくみ･施策が評価できるまでの時間」
      - 現場の声や最新動向を踏まえてどんどん改善していく
      - しくみがリフレッシュする仕掛け」
    - - 現場力＝未知の現場における「パフォーマンス」
      - 多様性ある「一流」をたくさん育て、組み合わせて事業を創造する
      - 「自律」＝自発的に目標を持ち己をコントロールする
    - - 社員一人ひとりを客観的な数字で示してあげる
      - 個人⇒課題認識し自律性を高めることができる。（iCD、ITSS指標を織り交ぜると効果的）
      - 組織⇒多様な人材が育っているか見える化し。足りない分野がわかれば補強策を講じることができる
- - - - 配置目的と現場理解に不整合が生じる
      - 横断的ミーティングを設けて「人材ポトフォリオ」に対する共通認識を作り上げる
    - - バランス・スコア・カード
        
        ４．学習と成長の視点
        
        ３．業務プロセスの視点
        
        ２．顧客の視点
        
        １．財務の視点
    - - 早く「人材育成＝研修」という固定観念を捨てる
        
        場の工夫
        
        アサイン（振り分け）の仕方を工夫する
        
        キャリアパスを考える場を作る
        
        ＯＪＴにおけるサポーターを工夫する
        
        制度の工夫
        
        表彰制度を設ける
        
        名刺に「○○プロフェッショナル」という肩書を入れる
        
        認定制度を作る
    - - 人材戦略は中長期的な目線で策定する
      - 事業拝見、業界、競合、DX潮流まで中期的な未来を動圧する
  - - - どのような強み、スキルを持った人材を、何人選ぶか
      - 特に「やわやわ」でよい。∵アジャイルするうちに少しずつ変わっていくから
      - ビジネスポートフォリオとリンクし各事業で必要な人材を定義する（人材ポートフォリオ）
    - - 「どういう人材が何人必要か、どういうスキルが不足しており、そのために今いる人をどのように配置すべきか」
      - この枠組みを”人材戦略”にしていく
      - 理想に対する現状課題を箇条書きで整理する
    - - 人材戦略は経営戦略を”実現する”ために存在
      - 経営戦略や事業計画を明文化する
      - 将来的に、どの事業にどのくらいリソースを注力するか（ビジネスポートフォリオ）
- - - - ツールを活用する（イベント運用ガイドライン、スキルアップ開発シート、等）
      - 可視化するためのツールを用意する（自己評価には必ず客観的なテストを入れる必要がある）
      - 例）キャリア面談の実施回数（何人中何人が、何分面談をしたかをモニタリングする）
  - - - ⇒「人材育成とは、経営に寄与する、将来の経営を担う人材を育てている重要なミッションである」
      - 危機感を訴える。「業務をこなす仕事×経営寄与」がそれぞれ何割なのかを見える化する
      - 「人材育成とはどういうことか」を経営層が自らの言葉で育成チームに訴える
    - - 公平性があるということは社員の自律性を促すことにつながる
      - 外部資格などを用いて、誰が見ても明アックでオープンな評価基準にする
    - - しくみ作りに参加させ、しくみを自分事として認識してもらう
    - - 縦、横、斜めのコミュニケーションをとる
- - - - 経験やノウハウの陳腐化
        「見て学ぶ」が取りにくい
    - - 自律自走できる人材の集合による変化に耐えうる「自律型経営」組織
      - 自ら考えて実行する「自律型人材」