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MAPAS ESTRATÉGICOS (Kaplan - Norton) - CAP.2 MAPAS ESTRATÉGICOS (El BSC…
MAPAS ESTRATÉGICOS
(Kaplan - Norton) - CAP.2 MAPAS ESTRATÉGICOS
La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos importantes:
El valor es contextual: Depende de su alineación con la estrategias
El valor es potencial: invertir en activos intangibles no representan mayor valor para la organización pero tienen un valor potencial aunque no tiene valor de mercado
La creación de valor es indirecta: las mejoras en activos intangibles afectan a los resultados financieros a través de cadenas de relaciones causa-efecto
El BSC proporciona un marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.
Perspectiva Financiera
Resultados tangibles de la estrategia en términos Financieros
El BSC mantiene la perspectiva financiera como objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades.
Los indicadores de desempeño financiero indican si la estrategia de la empresa contribuyen a la mejora de resultados.
El desempeño financiero de una empresa puede mejorar a través de 2 enfoques básicos:
Las empresas pueden generar un crecimiento rentable de los ingresos profundizando sus relaciones con los clientes existentes
Las empresas pueden generar un aumento de los ingresos vendiendo productos completamente nuevos
Las mejoras de productividad de una estrategia también pueden darse por:
Reducir costes de los gastos directos
Utilizar sus activos financieros con mayor eficiencia
Perspectiva del cliente
Define Propuesta de valor para clientes objetivos, El cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia
Satisfacción del cliente
Retención de cliente
Adquisición de cliente
Rentabilidad de clientes
Participación de mercado
Participación en las compras del cliente
Perspectiva de procesos internos
Identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan mayor impacto sobre la estrategia
Establecen como se alcanzará la estrategia
Producen y entregan propuesta de valor a sus clientes
Mejoran los procesos y reducen costos para el componente de la productividad (financiera)
Se pueden organizar en cuatro grupos:
Procesos de Gestión de clientes
Profundizan relación con los clientes, se identifican cuatro grupos
Adquirir clientes objetivo
Mantener Clientes
Selección de clientes objetivo
Aumentar los negocios con los cliente
Procesos de innovación
Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de los clientes, Incluye cuatro grupos de procesos
Gestionar la cartera de investigacion y desarrollo
Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios
Identificar oportunidades para nuevos productos/servicios
Sacar los nuevos productos/servicios al mercado
Procesos de Gestión de operaciones
Son básicos mediante los cuales las empresas producen sus productos /servicios y los entregan a sus clientes.
Convertir las materias primas en producto terminado
Distribuir el PT a los clientes
Adquirir materias primas de proveedores
Gestionar el riesgo
Procesos reguladores y sociales
Las regulaciones imponen estándares a las practicas de la empresa
Seguridad y Salud
Practicas de empleo
Medio ambiente
Inversión en la comunidad
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Identifica las tareas, sistemas y clase de ambiente necesarios para apoyar los procesos internos de creación de valor
La alineación de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor.
La arquitectura causa - efecto que vincula las cuatro perspectivas es la estructura alrededor del cual se desarrolla el mapa estratégico
La
ESTRATEGIA
es un paso de un proceso continuo lógico que moviliza a una organización de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados administrativos y de atención al cliente
Según Porter la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacara para establecer una diferencia sustentable de mercado
MISIÓN:
proporciona el punto de partida definiendo porque la organizacion existe o como se adapta una unidad de negocios a una estructura corporativa mas amplia
Declaración concisa con orientación interna de la razón de la existencia de la organización,, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados
VISIÓN:
Pone a la organización en movimiento desde la estabilidad de la misión y valores fundamentales a la dinámica de la estrategia
Declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo de la organización, debe de ser orientada al mercado y a la perseccion que se quiere lograr hacia el mundo
Las declaraciones de misión y visión establecen los propósitos y el rumbo generales de la organización, Ayudan a los accionistas, clientes y empleados a comprender que es la empresa y que intenta conseguir
Las empresas convierten sus declaraciones de misión y visión en operacionales cuando definen una estrategia que indica como se lograran esa misión y visión
PROPUESTA DE VALOR:
Debe indicar aquello que la empresa espera hacer de mejor manera o de manera diferente que la competencia para sus clientes
Destacar innovación y liderazgo en los productos
Proveer soluciones integrales
Estrategia de bloqueo
BALANCE SCORECARD:
Traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar a través de programas de acción
Los planes de acción definen y proporcionan los recursos para las iniciativas estratégicas las cuales deben esta alineadas con los temas estratégicos y deben verse como un conjunto integrado de inversiones en lugar de verse como proyectos aislados
ESTUDIO DE CASO
SISTEMA DE SALUD DE LA CLINICA ST. MARY DE DULUTH
ANTECEDENTES:
Lider innovador en salud
380 medicos y 200 provedores de servicio
Proporcionar a los residentes de Minnesota y Wisconsin variedad de servicios medicos
SITUACIÓN:
en 1997 se fusiono con Clínica Duluth con la expectativa de generar estabilidad y solidez económica
Cambios en cobertura medica propiciados por la ley de presupuestos equilibrados de EEUU en 1997 asi como cargas financieras producto de la fusión pusieron a la compañía en situación de déficit
MAPA ESTRATÉGICO:
Se indica la intencion de poner en marcha la BSC
Se establece areas de crecimiento que ayudarian a respaldar las areas isn crecimiento
Se enuncia claramente mision y Vision y valores de sus tre grupos de clientes
Se define propuesta de valor y esta proporciono la estrategia
Se focaliza en ojetivos de aprendizaje y crecimiento
ANECDOTAS:
Se alinean todas la lineas de servicio, Se puso en marcha una campaña de sensibilizacion estrategica para comunicarse con toda la organizacion
3 años despues de haber lanzado el proceso de BSC se consiguen resultados significativos: Aumento de 23 millones de rentabilidad, Costo estabilizado por alta y por visita, 15% en mejora de satisfacion de pacientes hospitalizados, 11% en mejora de satisfacion de pacientes de clinicas