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社會工作管理(整理1) (理論 (Ｚ理論 (重視團隊合作而非個人表現。, 公司期待員工是通才而不是專才，員工在各部門間輪調，以對公司的整體運作有更深…

- - - - 具體、難度適中、被個人接受、目標的進程有即時客觀的回饋訊息、目標需當事人參與設置比他人設置更有效
  - - - 工具性是指能幫助個人實現的非個人因素，如環境、快捷方式、任務工具等
  - - - 工作本身或工作內容方面
      - 能滿足個人自我實現需要的因素
      - 成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會
    - - 工作環境或工作關係方面
      - 消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。
      - 公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等
      - 這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度
  - - - 公平是激勵的動力
  - - - 管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的子目標，管理者根據子目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
  - - - 規則限制的、內部傾向的、強調依從、冷酷的
      - 專業主義、父權作風的、神秘支配的、標準取向的、自我管制的
      - 政治人物、武斷的、干預的、不穩定的
      - Max Weber 所提「官僚(科層)體制」
        
        ①明確分工
        
        ②職位階層化
        
        ③用人唯才
        
        ④依法行政
        
        ⑤公私劃分 (非人性化)
    - - 新管理主義對社會工作的影響
        
        個案是顧客，而非服務消費者。
        
        管理者是組織中最重要的人，而非前線員工。
        
        員工是受雇者，而非專業者。
        
        管理知識是主流，而非專業知識。
        
        視市場為環境，而非社會或社區。
        
        效率是判準，而非效能。
        
        現金和契約是關係的基礎，而非照顧和關懷。
        
        品質等同於標準化和文件化
      - 作法
        
        跳脫傳統公共行政的科層模式，引進企業管理的模式。
        
        明確指出績效的標準與測量，並提供誘因與績效連結的契約網絡。
        
        強調買方與賣方分離之準契約和準市場的服務供給模式。
        
        強調公共服務之去集體化和分散化，並提升供給者之間的競爭。
        
        強調服務使用者對服務供給的選擇權與發言權。
        
        重視資源配置的紀律和節約。
        
        降低政治決策對公共服務管理的直接干預。
      - 特色
        
        創新的、外向取向的、強調績效、動態的
        
        微型解放，逐步降低組織對員工的限制
        
        顧客為主、透明的、結果取向的、市場考驗的
        
        降低政治決策對公共服務管理的直接干預
        
        強調服務使用者對服務供給的選擇權與發言權
        
        使用者付費
        
        準市場&契約委外
        
        管理者、務實的、使能的、策略的
        
        強調彈性、市場、效率、競爭，帶來了公共福利民營化、及政府對財務支出、服務品質與績效的重視，亦使得社會工作專業轉而要求服務輸送必須更有效率、重視成本與效益、行銷、責信、人力資源與財務之管理。
        
        強調公共服務之去集體化和分散化，並提升供給者之間的競爭。
        
        3E
  - - - 1.科學管理學派
        
        泰勒
      - 2.行政管理學派
        
        最初的設計適用於襄助管理者從事高階管理的功能
      - 3.科層制度
        
        彼得原理：
        
        任何人在任何組織中，總有可能被升遷到他「已經」不能勝任的階層，問題是他會停留在那個職位一陣子，而非降回他最能勝任的階層。
    - - 知識管理
      - 學習型組織
      - 人群關係學派
        
        組織環境論
        
        系統理論
        
        權變理論=情境管理
        
        x、y理論
  - - - 認為衝突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利於組織工作的積極動力。既然衝突是不可避免的，管理者就應該接納衝突，承認衝突在組織中存在的必然性和合理性。
      - 被動接受衝突
    - - 互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的衝突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的衝突會使組織保持旺盛的生命力，善於自我批評和不斷革新。
      - 積極接受衝突
    - - 認為衝突是有害的，會給組織造成不利影響。衝突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀點強調管理者應詼儘可能避免和清除衝突。
  - - - 任務導向風格
      - 關係導向風格
- - - - 橫向－不改其現任地位，而把工作多樣化。
      - 將小型任務合併成較大型工作，以扭轉工作避免愈來愈專門化、窄化和例行化。也就是說將某項工作的範圍加大，使所從事的工作任務變多，以消除員工工作的單調感。
    - - 縱向－增加中上游關係，整理部份工作意義。
      - 增加「垂直」方向的工作內容，也就是說增加工作的深度，讓員工對自己的工作有較大的自主權，同時肩負某些通常由其監督者來做得任務規劃、執行和評估的工作。
      - 預防或減少員工產生倦怠感
    - - 讓工作人員有機會從事不同的工作，輪流至不同單位工作
    - - 指的是建立「工作小組」，使員工有參與感、歸屬感
  - - - Measurable（可衡量性）
    - - Achievable（可達成性）
    - - Specific（明確性）
    - - Result-oriented（成果導向）
    - - Time-bound（時限性）
  - - - 根本性的、大方向的
      - 長期規劃層次
      - 3.未來導向
    - - 1.實踐導向
      - 2.短期規劃層次(小於等於1年)
      - 3.功能性及現況導向
  - - - 合理的價格下有更佳的服務品質
      - 給予地方居民更多的決定權
      - 其體制在某些方面源於社區和地方治理
      - 有競爭機制卻不受強制性契約外包束縛
  - - - 外在環境的威脅分析
      - 內在環境的優勢分析
    - - 組織結構的調整因應
      - 策略行動的業務作業
  - - - 包括經營宗旨、經營方針、經營價值觀三個方面內容
        MI是CI中的理念識別，也是整個CI工程的核心與靈魂。
    - - 包括市場營銷、福利制度、教育培訓、禮儀規范、公共關系、公益活動等內容。
    - - 包括核心要素和應用要素兩個方面。是CI工程中形象性最鮮明的一部分，以致於很多人會錯誤地把VI當作CI的主體。
- - - - 以成員的「自我超越」為基礎，並以我們希望據以達成目標的原則和實踐方法，藉由一連串探詢的過程逐步釐清，發展出大家共同想要實現的未來，即謂「共同遠景」。凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮鬥。
    - - 團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
    - - 心智模式是一種深植於人們心中的世界觀，「改善心智模式」即是透過反思與探詢技巧，不斷釐清、反省
        以及改進我們內在的世界圖像。
        組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。
    - - 個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。包含不斷釐清和加深個人的真正願望，並客觀的觀察真實情況兩項行為。
    - - 應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚瞭解因果關係。
  - - - 學習型組織強調成員要不斷的成長，獲得新思維，可獲得事先選擇具有前瞻性的未來發展方向與目標，所以可以促使達到機構、機關單位的目標、目的之成功機會。
    - - 學習型組織的五項修練，係為因應動盪環境中層出不窮的挑戰而產生，因此學習型組織可使組織成員更能瞭解各種外在環境，而有效地適應社會變遷之各種環境。
    - - 學習型組織之建立共同遠景的修練，可使組織成員重視整個組織團體的共同目標而形成凝聚力，提高工
    - - 學習型組織以系統思考的方式，包括研擬著組織、人事、領導及資源運用與分配以及控制等活動，因此良好的學習型組織有助管理功能的發揮。
    - - 學習型組織為因應外在環境的變遷，成員的自我超越、改善心智模式及團隊學習，會考慮組織資源的來源與運用，尤其是特殊資源的運用與效力，所以良好運作的學習型組織可以達到資源的充分運用。
  - - - 社會工作機構的管理者宜不斷的客觀瞭解機構目前面臨的外在環境，以釐清修正機構與員工的工作目標。
    - - 社會工作機構的管理者可透過反思與探詢技巧，對機構管理重新建構運作圖像，以不斷的釐清、反省以及改進內在管理思維。
    - - 可運用「目標管理」的方式，凝聚機構成員對組織未來共同的想法，以建立共同遠景。
    - - 可藉由「參與管理」的運作，建立組織成員相互提供資訊，共同學習的模式，促進團隊學習的機制。
    - - 擴大思考範圍，深入瞭解機構運作所處環境、所遇問題、案主需求及員工態度等面向之因果關係，並多方探討其中的相互關係。
- - - - 通常泛指民間的非營利部門(或稱第三部門)，與政府一同提供服務，或是接受政府之委託、補助，協助實施社會福利措施。如此可結合政府部門的龐大資源，及民間部門的運作效率與成本效益。
    - - (1)由於民間部門的相互競爭的結果，可以提高效率。
      - (2)服務之提供較具備彈性，較能符合不同的需求。
      - (3)民間部門的運作過程之效率通常較政府部門為高。
      - (4)增加服務接受者的選擇性。
      - (5)民間部門通常可以發揮成本的最大效益。
      - (6)可以減少政府部門的科層制所引發的弊端。
      - (7)民間部門易結合社區居民參與，激發社區互助意識。
  - - - 由於社會福利的領域不太可能是完全的競爭市場，而能提供給服務接受者的資訊也非十分完整，故欲透過競爭來提高效率的成果有限。
    - - 民間部門必須考量本身的成本，故可能會產生逆選擇效應。也就是說，會針對中產階級以上，可以提供自費服務的民眾予以服務；但對於無力自行負擔者，則較乏人問津，因此，經濟弱勢者常會成為公、私部門夥伴關係下的犧牲者。
    - - 公、私部門建立夥伴關係的結果，可能會造成官商勾結圖利，另一方面，亦有些不肖業者，可能藉由福利服務包裝本身逃漏稅之事實。
    - - 公、私部門夥伴關係有部分的結果是可以降低成本，並發揮其最大效益，然而，有些機構可能會巧立明目爭取經費，或是以案養案的解決本身的財源問題，故成本降低的程度有限。
    - - 公、私部門建立夥伴關係之後，對於民間部門的監督單位，只剩下一般社會大眾與其主管機關。但社會一般大眾多半不會十分留心自己的捐款流向與用途，而主管機關也礙於人力不足，監督單位眾多，只能利用抽查的方式進行，使得公、私部門建立夥伴關係後的效果令人堪虞。
    - - 公、私部門建立夥伴關係令社會福利的提供者轉向私人市場，由於商品化的結果，可能會使得人們彼此間的情感喪失，而讓社區內的團結合作力量降低。
  - - - (1)挑戰績效(challenging performance)：
        
        挑戰為何某一特定服務應被供給及何以如此提供，也要能挑戰既有的服務方式，以期藉由檢視而創新服務方式。找尋更好的服務方法。
      - (2)比較績效(comparing performance)：
        
        透過各種相關的指標與其他組織進行比較，這有助於機構彼此的之間相互學習，促進績效的改善。
      - (3)徵詢(consultation)：
        
        新績效標的之設定須視議題和服務性質來徵詢利害關係人的意見，這是一種參與和充權的表現。
      - (4)競爭(competition)：
        
        競爭將持續做為獲得改善之必要的管理工具之一，以便能夠讓所提供的服務符合最佳價值之成本和標準的要求。
      - (5)統合(co-operation)：
        
        統合是最佳價值的核心，亦即要能透過團隊、夥伴及整合的方式提供服務，這將有助於服務績效的提升。