MAPAS ESTRATÉGICOS
(Kaplan - Norton) - CAP.1 INTRODUCCIÓN
Gray-Syracuse (fabricante de 1ra linea de piezas de precisión para motores de aviación) demostró que actualmente las empresas pueden concentrar sus inversiones en capital humano, y en todos los activos intangibles (capital humano, bases de datos, sistemas de información) para crear un valor diferenciado y sustentable.
Los activos Intangibles impulsan la creación de valor a largo plazo.
ESTRATEGIA:
La estrategia de una organización describe de que forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes.
El BSC (Balance Scorecard) es una poderosa herramienta de gestión
Sin una descripcion sistemica de la estrategia los ejecutivos no pueden cominucarla con facilidad.
Sin una comprension compartida de la estrategia los ejecutivos no pueden generar alineacion en torno a ella.
Sin alineación no se pueden implementar las nuevas estrategias para el actual entorno cambiante de competencia global
Para construir un sistema de medición que describa la estrategia, necesitamos un modelo general que nos sirva de base
El BSC ofrece ese marco y tiene varios aspectos importantes
Desenpeño de procesos internos
Activos Intangibles
Éxito con clientes objetivo
Desempeño Financiero
Los objetivos de los 4 aspectos anteriores se vinculan entre ellos en una cadena de relaciones Causa - Efecto.
La mejora y alineación de los activos intangibles conduce a un mejor desempeño del proceso
El modelo de 4 perspectivas para describir la estrategia proporciona un lenguaje que los equipos de ejecutivos pueden usar para discutir la dirección y prioridades de sus empresas.
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Un mapa estratégico es una representación visual de las relaciones Causa efecto entre los componentes de la estrategia de una organización. Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia. estableciendo objetivos e indicadores. Relaciona la estrategia con la ejecución.
Se basa en varios principios:
La estrategia equilibra las fuerza contradictorias
La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente
El valor se crea mediante procesos internos de negocio
Enunciar los objetivos economicos / financieros a corto plazo de reducir costos y aumentar productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de ingresos
Mejor costo total
Liderazgo de producto
Soluciones integrales para clientes
Sistema de bloqueo
Determina como como se crea y se sostiene el valor
Se clasifican:
Gestión de operaciones
Gestión del cliente
innovación
Procesos reguladores y sociales
Los activos intangibles se pueden clasificar en:
Capital: Habilidades: Competencias y conocimientos de empleados
Capital de información: Bases de datos, Sistemas de información, Redes e infraestructura tecnológica
Capital Organizacional: cultura, Liderazgo, alineación de los empleados, trabajo en equipo y gestión de conocimiento
Se identifican 3 enfoques para que los activos intangibles estén alineados con la estrategia:
Familias con puestos estratégicos
La cartera estratégica del TI
Una agenda de cambio organizacional
CASOS DE ESTUDIO
BANK OF TOKYO-MITSUBISHI HQA
ESTRATEGIA
ANTECEDENTES
MAPA ESTRATÉGICO
AMERICAN DIABETES ASSOCIATION
PERSPECTIVA DE CLIENTE
PERSPECTIVAS FINANCIERAS
PERPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
CAPITAL HUMANO
ANÉCDOTAS:
Casi inmediatamente después de implementados los mapas estratégicos, los empleados comenzaron a hablar por 1ra vez de estrategias
Los empleados con función de apoyo se familiarizaron con enfoques cuantitativos de la gestión de desempeño
Los objetivos compartidos ayudaron a unificar los distintos tipos de oficina desde las netamente administrativas a las encargadas de evaluar y revisar el riesgo , inclusive las de atencion directa a cliente
Los auditores internos de BTM reconocieron explicitamente que el BSC era un medio eficas para mejorar la gobernabilidad corporativa
Los analistas de riesgo hacen presentaciones regulares de los indicadores de su BSC
SITUACIÓN
MAPA ESTRATÉGICO
ANTECEDENTES
ANECDOTAS
Administra mas de 608000 millones de USD en activos en mas de 700 localidades de Japon y en todo el mundo
La filial del banco en Nueva York BTMHQA es la sede central para toda America
La misión de BTMHQA es ser el Bco. Extranjero numero uno en las Americas
En el 2000 las operaciones de BTM en América se reorganizaron en cuatro unidades de negocio gestionadas independientemente( Banca corporativa global, banca de inversiones, tesorería, y centro corporativo), como resultado de estos cambios se observo que los lideres debían de reforzar el mensaje estratégico de la organización
BTM comenzó a cuestionar la eficacia de su gobernabilidad corporativa a pesar de su crecimiento estelar
Se recurre al BSC porque el vicepresidente Nagunn consideraba que era el vehiculo adecuado para implementar una plataforma estrategica comun.
Se enuncia la estrategia a cada unidad antes de determinar la estrategia regional integrada.
los representantes de cada unidad desarrollaron una hoja de calculo para que cada grupo la completara y el equipo trazo la estrategia regional integrada a partir de las respuestas recibidas
Al crear su BSC para America, BTM estableció una base estrategica que definia amplias categorias y temas dentro de las cuatro perspectivas del BSC con las que cada objetivo se alinearia.
Cada objetivo fue clasificado en tres categorías
Compartido: Objetivo interdivisional compartdo, se espera cooperación entre departamentos para lograr los objetivos Ej. Simplificar procesos de aprobación de crédito
Comun: Objetivo obligatorio para todo el banco habian 6 en total Ej. Mejorar eficacia de costos
Único: Objetivo intradivisional que determinado grupo debe tener de manera independiente Ej. Llevar archivos tipo
Dar mas importancia a los ingresos por comisiones de la banca de inversiones
Aumentar los ingresos provenientes de clientes japoneses que operan en América y de multinacionales no japonesas con las que el banco tiene una relación global
Minimizar los costos por creditos
Adoptar drasticos esfuerzos de reduccion de costos para toda la empresa
Para ser reconocido como el mejor banco extranjero se trata de diferenciar en aspectos como amplia red global y calidad de servicio con niveles altos de exactitud y rapidez
Gestionar riesgos
Mejorar productividad
Aumentar Ingresos
Planeación de la sucesión
Capacitación
Ambiente Laboral
Pago por desempeño
La ADA es una de las mayores organizaciones de salud sin fines de lucro.
Los ingresos operativos del año fiscal 2002 fueron 188 millones de dolares
No tenia una cultura definida como organización
Se requería medir el éxito, para poder gestionar desempeños futuros
Estrategia: Equilibrar crecimiento con eficacia operacional
Misión: satisfacer las necesidades de las partes interesadas como de los integrantes (donantes)
Objetivos Financieros: se alcanzaron a través de los 2 temas estratégicos: Gestión de relación con integrantes y ejecución estandarizada
La ADA elegira grupos y areas donde se pueda causar mayor impacto. este objetivo permitira influir en los legisladores con respecto a la legislacion mas beneficiosa para la diabetes
La ejecución estandarizada requiere mejorar los procesos de principio a fin.
La base de la estrategia esta en sus habilitadores humano y organizacional, Un ultimo elemento que permite alcanzar el éxito estratégico es lograr un equilibrio apropiado de los fondos
La creación del mapa estratégico de la ADA y del BSC aporto una disciplina y una lógica que antes no existían al proceso de toma de decisiones estratégicas del equipo ejecutivo.
El resultado final proporciono una base clara de comunicación interna y externa sobre objetivos y estrategia