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1042申論 (學習型組織 by彼得‧聖吉(Peter M.Senge) (特質 (扁平化, 不斷自我組織再造, 彈性因應, 終生學習,…

- - - - 團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
    - - 心智模式是一種深植於人們心中的世界觀，「改善心智模式」即是透過反思與探詢技巧，不斷釐清、反省
        以及改進我們內在的世界圖像。
        組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。
    - - 個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。包含不斷釐清和加深個人的真正願望，並客觀的觀察真實情況兩項行為。
    - - 應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚瞭解因果關係。
    - - 以成員的「自我超越」為基礎，並以我們希望據以達成目標的原則和實踐方法，藉由一連串探詢的過程逐步釐清，發展出大家共同想要實現的未來，即謂「共同遠景」。凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮鬥。
  - - - 學習型組織強調成員要不斷的成長，獲得新思維，可獲得事先選擇具有前瞻性的未來發展方向與目標，所以可以促使達到機構、機關單位的目標、目的之成功機會。
    - - 學習型組織的五項修練，係為因應動盪環境中層出不窮的挑戰而產生，因此學習型組織可使組織成員更能瞭解各種外在環境，而有效地適應社會變遷之各種環境。
    - - 學習型組織之建立共同遠景的修練，可使組織成員重視整個組織團體的共同目標而形成凝聚力，提高工
    - - 學習型組織以系統思考的方式，包括研擬著組織、人事、領導及資源運用與分配以及控制等活動，因此良好的學習型組織有助管理功能的發揮。
    - - 學習型組織為因應外在環境的變遷，成員的自我超越、改善心智模式及團隊學習，會考慮組織資源的來源與運用，尤其是特殊資源的運用與效力，所以良好運作的學習型組織可以達到資源的充分運用。
  - - - 社會工作機構的管理者宜不斷的客觀瞭解機構目前面臨的外在環境，以釐清修正機構與員工的工作目標。
    - - 社會工作機構的管理者可透過反思與探詢技巧，對機構管理重新建構運作圖像，以不斷的釐清、反省以及改進內在管理思維。
    - - 可運用「目標管理」的方式，凝聚機構成員對組織未來共同的想法，以建立共同遠景。
    - - 可藉由「參與管理」的運作，建立組織成員相互提供資訊，共同學習的模式，促進團隊學習的機制。
    - - 擴大思考範圍，深入瞭解機構運作所處環境、所遇問題、案主需求及員工態度等面向之因果關係，並多方探討其中的相互關係。
- - - - 1.夥伴關係的意義：
        
        通常泛指民間的非營利部門(或稱第三部門)，與政府一同提供服務，或是接受政府之委託、補助，協助實施社會福利措施。如此可結合政府部門的龐大資源，及民間部門的運作效率與成本效益。
      - 2.夥伴關係的特性：
        
        (1)由於民間部門的相互競爭的結果，可以提高效率。
        
        (2)服務之提供較具備彈性，較能符合不同的需求。
        
        (3)民間部門的運作過程之效率通常較政府部門為高。
        
        (4)增加服務接受者的選擇性。
        
        (5)民間部門通常可以發揮成本的最大效益。
        
        (6)可以減少政府部門的科層制所引發的弊端。
        
        (7)民間部門易結合社區居民參與，激發社區互助意識。
    - - (1)競爭(Competition)不足：
        
        由於社會福利的領域不太可能是完全的競爭市場，而能提供給服務接受者的資訊也非十分完整，故欲透過競爭來提高效率的成果有限。
      - (2)榨取(Creaming)：
        
        民間部門必須考量本身的成本，故可能會產生逆選擇效應。也就是說，會針對中產階級以上，可以提供自費服務的民眾予以服務；但對於無力自行負擔者，則較乏人問津，因此，經濟弱勢者常會成為公、私部門夥伴關係下的犧牲者。
      - (3)貪污(Corruption)：
        
        公、私部門建立夥伴關係的結果，可能會造成官商勾結圖利，另一方面，亦有些不肖業者，可能藉由福利服務包裝本身逃漏稅之事實。
      - (4)成本(Cost)問題：
        
        公、私部門夥伴關係有部分的結果是可以降低成本，並發揮其最大效益，然而，有些機構可能會巧立明目爭取經費，或是以案養案的解決本身的財源問題，故成本降低的程度有限。
      - (5)控制(Control)能力不足：
        
        公、私部門建立夥伴關係之後，對於民間部門的監督單位，只剩下一般社會大眾與其主管機關。但社會一般大眾多半不會十分留心自己的捐款流向與用途，而主管機關也礙於人力不足，監督單位眾多，只能利用抽查的方式進行，使得公、私部門建立夥伴關係後的效果令人堪虞。
      - (6)社區(Community)疏離：
        
        公、私部門建立夥伴關係令社會福利的提供者轉向私人市場，由於商品化的結果，可能會使得人們彼此間的情感喪失，而讓社區內的團結合作力量降低。
    - - 由於１９７０年代所產生的福利國家危機各國所採取的因應方式，主要是以「福利多元主義」、「福利混合經濟」及「社會福利準市場化」為依歸。所謂的「福利多元主義」，就是政府在福利的供給面，分配一部分的業務予以民間志願組織、企業或非正式組織(親友、鄰里)負責，也就是促進社會福利的民營化、商業化與社區化，政府不再是福利的唯一提供者，如此，既能減輕政府負擔民眾福利需求的供給角色，亦能發揮民營優勢，結合社區力量，以更貼近民眾需求
    - - 以重視所謂的「最佳價值」為原則，強化下列之實務表現
        
        (1)挑戰績效(challenging performance)：
        
        挑戰為何某一特定服務應被供給及何以如此提供，也要能挑戰既有的服務方式，以期藉由檢視而創新服務方式。找尋更好的服務方法。
        
        (2)比較績效(comparing performance)：
        
        透過各種相關的指標與其他組織進行比較，這有助於機構彼此的之間相互學習，促進績效的改善。
        
        (3)徵詢(consultation)：
        
        新績效標的之設定須視議題和服務性質來徵詢利害關係人的意見，這是一種參與和充權的表現。
        
        (4)競爭(competition)：
        
        競爭將持續做為獲得改善之必要的管理工具之一，以便能夠讓所提供的服務符合最佳價值之成本和標準的要求。
        
        (5)統合(co-operation)：
        
        統合是最佳價值的核心，亦即要能透過團隊、夥伴及整合的方式提供服務，這將有助於服務績效的提升。