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Transformando el Balanced Scorecard de la Medición del Desempeño a la…
Transformando el Balanced Scorecard de la Medición del Desempeño a la Gestión Estratégica
Robert S. Kaplan and David P. Norton
¿Por qué el concepto de Balanced Scorecard ha sido ampliamente adoptado por las compañías de fabricación y servicios, organizaciones sin fines de lucro y entidades gubernamentales de todo el mundo desde su introducción en 1992?
El Balanced Scorecard
enfatiza el vínculo entre la medición y la estrategia (Kaplan y Norton 1993) y los vínculos de causa y efecto que describen las hipótesis de la estrategia
refleja la naturaleza cambiante de la tecnología y la ventaja competitiva en las últimas décadas del siglo XX.
A fines del siglo XX, los activos intangibles se convirtieron en la principal fuente de ventaja competitiva.
las estrategias para crear valor pasaron de la administración de activos tangibles a las estrategias basadas en el conocimiento que crean y despliegan los activos intangibles de una organización
ACTIVOS INTANGIBLES: VALORACIÓN VS. CREACIÓN DE VALOR
Las mejoras en los activos intangibles afectan los resultados financieros a través de cadenas de relaciones de causa y efecto que involucran dos o tres etapas intermedias
considere los vínculos en la cadena de ganancias de la administración del servicio (Heskett et al., 1994):
• las inversiones en capacitación de empleados conducen a mejoras en la calidad del servicio
Establecer el valor predeterminado
Establecer el valor predeterminado
• la mejor calidad del servicio conduce a una mayor satisfacción del cliente
• mayor satisfacción del cliente conduce a una mayor lealtad del cliente
• mayor lealtad del cliente genera mayores ingresos y márgenes Los resultados financieros se separan causalmente y temporalmente de la mejora de las capacidades de los empleados.
Los vínculos complejos hacen que sea difícil, si no imposible, colocar un valor financiero en un activo, como las capacidades de la fuerza de trabajo o la moral de los empleados, y mucho menos para medir los cambios de un período a otro en ese valor financiero.
El valor de los activos intangibles depende del contexto y la estrategia de la organización.
Los activos intangibles rara vez tienen valor en sí mismos.Generalmente, deben agruparse con otros activos intangibles y tangibles para crear valor
EL EQUILIBRIO SUPLEMENTA LOS INFORMES FINANCIEROS CONVENCIONALES
El Balanced Scorecard
PROPORCIONA r un nuevo marco para describir las estrategias de creación de valor que vinculan los activos intangibles y tangibles
Describe cómo los activos intangibles se movilizan y se combinan con los activos intangibles y tangibles para crear propuestas diferenciadas de valor para el cliente y resultados financieros superiores
Marco para organizar los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas que se muestran
• Financiera: la estrategia para el crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
• Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
• Procesos de negocios internos: las prioridades estratégicas para varios procesos de negocios que crean satisfacción de clientes y accionistas.
• Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima que respalde el cambio organizacional, la innovación y el crecimiento.
Posteriormente desarrollamos un marco general para describir e implementar la estrategia que creemos que puede ser tan útil como el marco tradicional del estado de resultados, el balance general y el estado de flujos de efectivo para la planificación y presentación de informes financieros.
• Determinar los medios por los cuales logrará la propuesta de valor diferenciada para los clientes y las mejoras de productividad para los objetivos financieros.
La perspectiva empresarial interna capta estas actividades organizacionales críticas, que se dividen en cuatro procesos de alto nivel
• Convertirse en un buen ciudadano corporativo estableciendo relaciones efectivas con los interesados externos.
• Lograr la excelencia operativa mejorando la gestión de la cadena de suministro, los procesos internos, la utilización de activos, la gestión de la capacidad de recursos y otros procesos.
• Incrementar el valor para el cliente al expandir y profundizar las relaciones con los clientes existentes.
• Desarrollar la franquicia estimulando la innovación para desarrollar nuevos productos y servicios y penetrar en nuevos mercados y segmentos de clientes.
• Perspectiva del cliente
El núcleo de cualquier estrategia comercial es la proposición de valor para el cliente, que describe la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que ofrece una empresa. Define cómo la organización se diferencia de la competencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con clientes específicos
La propuesta de valor es crucial porque ayuda a una organización a conectar sus procesos internos con mejores resultados con sus clientes.
el liderazgo del producto
diferencian su propuesta de valor seleccionando entre la excelencia operativa
• Perspectiva Financiera
Las empresas aumentan el valor económico a través de dos enfoques básicos: crecimiento de los ingresos y productividad.3 Una estrategia de crecimiento de los ingresos generalmente tiene dos componentes:
aumentar las ventas a los clientes existentes mediante la profundización de las relaciones con ellos, incluida la venta cruzada de productos y servicios múltiples, y la oferta de soluciones completas.
construir la franquicia con los ingresos de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes
"Mapa de estrategia",
• Se requieren inversiones en personas y sistemas para generar y sostener el crecimiento.
• Innovación y excelencia en productos, servicios y procesos que entregan la propuesta de valor a segmentos de clientes específicos, promueven mejoras operacionales y cumplen con las expectativas de la comunidad y los requisitos normativos.
• Propuestas de valor que llevarían a los clientes a hacer más negocios de mayor margen con la empresa.
• Participación en el mercado y en la cuenta, adquisición y retención de clientes específicos donde ocurrirá un crecimiento rentable.
• Objetivos para el crecimiento y la productividad para mejorar el valor para los accionistas.
• Un mapa de estrategia especifica los elementos críticos y sus vínculos para la estrategia de una organización.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La última región de un mapa de estrategia. los gerentes definen las capacidades y habilidades de los empleados, la tecnología y el clima corporativo necesarios para respaldar una estrategia.
GRUPOS DE INTERÉS Y RESULTADOS CLAVE DEL INDICADOR DE DESEMPEÑO
Muchas organizaciones afirman tener un Balanced Scorecard porque utilizan una combinación de medidas financieras y no financieras. Dichos sistemas de medición son ciertamente más "equilibrados" que los que solo usan medidas financieras.
Estos cuadros de mando son bastante diferentes de las que subyacen en los cuadros de mando y mapas de estrategias
Hay dos tipos de cuadros de mando utilizados con frecuencia en la práctica:
la tabla de puntuación de los interesados
Identifica los componentes principales de los accionistas, clientes y empleados de la organización, y con frecuencia otros constituyentes tales como proveedores y la comunidad.
Como cada empresa tiene un conjunto diferente de factores internos, esta tarjeta de puntuación "corporativa" solo necesita centrarse en los resultados deseados para los grupos de la empresa, incluidos la comunidad y los proveedores.
Luego, cada unidad de negocio define cómo alcanzará esos objetivos con su tarjeta de puntuación de estrategia de la unidad de negocio y su mapa de estrategia.
Define los objetivos de la organización para estos diferentes constituyentes, o partes interesadas, y desarrolla un cuadro de mando adecuado de medidas y objetivos para ellos
Pero a medida que las organizaciones comienzan a trabajar con tarjetas de partes interesadas, inevitablemente enfrentan la pregunta de "cómo".
la tabla de puntuación del indicador de rendimiento clave.
(KPI) también son comunes. El enfoque de gestión de la calidad total y las variantes como los premios Malcolm Baldrige y la Fundac
Surgen cuando el grupo de tecnología de la información de la organización, que le gusta poner la base de datos de la compañía en el centro de cualquier programa de cambio, activa el diseño del cuadro de mando.
Los cuadros de indicadores de KPI son más útiles para los departamentos y equipos cuando ya existe un programa estratégico en un nivel superior. De esta manera, los diversos indicadores permiten a los individuos y equipos definir lo que deben hacer para contribuir a los objetivos de mayor nivel.
APLICACIÓN DEL BSC A ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES Y DE GOBIERNO
Durante los últimos cinco años, organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales (ONGE) también han aplicado el Balanced Scorecard
dificultad considerable que tienen las ONGN para definir claramente su estrategia.
que la estrategia no es solo lo que la organización pretende hacer, sino también lo que decide no hacer, un mensaje que es particularmente relevante para las ONPN