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LÍDERES COMO ARQUITECTOS DE DECISIÓN (• Desarrollaron un enfoque para…
LÍDERES COMO ARQUITECTOS DE DECISIÓN
Por John Beshears Francesca
• Desarrollaron un enfoque para estructurar el trabajo para alentar la buena toma de decisiones, consiste en cinco pasos básicos:
Determinar si los problemas de comportamiento son el corazón de las malas decisiones en cuestión.
Identificar las causas subyacentes específicas
Rediseñar el contexto de toma de decisiones para mitigar los impactos negativos de los sesgos y la motivación inadecuada.
Probar rigurosamente la solución.
Comprender los errores sistemáticos en la toma de decisiones que pueden ocurrir.
Comprender cómo se toman las decisiones:
• Los seres humanos tienen dos modos de procesar información y tomar decisiones:
El pensamiento del Sistema 1: es automático, instintivo y emocional, se basa en atajos mentales que generan respuestas intuitivas a los problemas a medida que surgen, toma información y llega a conclusiones correctas casi sin esfuerzo usando intuición y reglas generales.
El segundo, el Sistema 2: es lento, lógico y deliberado (Daniel Kahneman “Thinking, Fast and Slow”).
Definir el problema: Los gerentes deben determinar si:
• El comportamiento humano es el núcleo del problema
• La gente actúa de maneras contrarias a sus propios intereses.
• El problema puede definirse estrechamente.
• Diagnosticar las causas subyacentes:
Hay dos causas principales de mala toma de decisiones:
Motivación insuficiente y sesgos cognitivos.
¿Las personas están tomando medidas pero de una manera que introduce errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones?
Diseña la solución
Los gerentes pueden usar la arquitectura de elección y los empujones (CONCEPTOS Richard Thaler y Cass Sunstein)
Las siguientes palancas pueden ayudar a las empresas a aprovechar el enorme potencial de la arquitectura de elección para mejorar la toma de decisiones.
• Sistema de disparo 1:
Las emociones y los prejuicios que acompañan al pensamiento del Sistema 1 a menudo causan estragos, pero pueden aprovecharse para fines productivos. Los ejecutivos pueden activar el Sistema 1 de varias maneras:
Despertar emociones.
Harness sesgos.
Simplifica el proceso
Engage System 2:
•
Los ejecutivos tienen una gama de opciones que pueden usar para fomentar una mayor deliberación y análisis en la toma de decisiones:
Use evaluaciones conjuntas en lugar de separadas.
Crea oportunidades para la reflexión.
Use indicaciones de planificación.
Inspirar un pensamiento más amplio.
Aumentar la responsabilidad.
Aliente la consideración de evidencia que no confirme.
Use recordatorios.
• Omitir ambos sistemas:
El tercer enfoque que las organizaciones pueden usar para evitar los sesgos y la falta de motivación es crear procesos que bordeen automáticamente el Sistema 1 y el Sistema 2:
Establecer el valor predeterminado
Construir en ajustes automáticos.
Cómo elegir la palanca derecha
Si eludir ambos sistemas no es una opción, las empresas deben elegir activar el Sistema 1 o activar el Sistema 2. El enfoque deliberativo del Sistema 2 puede anular los errores causados por el Sistema 1, pero el esfuerzo cognitivo es un recurso limitado.
Prueba la solución
El paso final es probar rigurosamente la solución propuesta para determinar si logrará sus objetivos. Las pruebas pueden ayudar a los gerentes a evitar errores costosos y proporcionar ideas que conducen a soluciones aún mejores. Las pruebas deben tener tres elementos clave:
• Identifica el resultado deseado.
• Identificar posibles soluciones y enfocarse en una
• Presente el cambio en algunas áreas de la organización (el "grupo de tratamiento") y no en otras (el "grupo de control").