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La competencia esencial de la corporación (Identificación de competencias…
La competencia esencial de la corporación
¿Cuál es la manera más fírme de prevalecer en la competencia global?
• La tarea crítica de la administración es crear una organización capaz de inspirar productos de funcionalidad irresistible o, aún mejor, crear productos que los clientes necesitan pero que todavía no han sido
Requiere: un cambio radical en la administración de grandes compañías
-Poco impulso adicional que las compañías en realidad reciben de la “ayuda” política o macroeconómica
-Las administraciones ejecutivas de las compañías occidentales deben asumir la responsabilidad de la decadencia competitiva.
• Ejemplo: enfrentar a NEC y GTE, para comprender la base cambiante del liderazgo global.
NEC:
• El éxito, razonó la alta administración, dependería de las competencias adquiridas, particularmente en semiconductores.
• La administración adoptó una apropiada “arquitectura estratégica”
• Luego comunicó su intención a toda la organización y al mundo exterior hacia mediados de los 70.
• Identificó cuidadosamente tres corrientes interrelacionadas de evolución tecnológica y mercantil.
• La alta gerencia de NEC determinó que los semiconductores serían el “producto central” más importante de la compañía.
• Entró en miríadas de alianzas estratégicas (más de 100 hasta 1987) con el propósito de construir competencias rápidamente y a bajo costo.
GTE:
Tal claridad de intento estratégico y de arquitectura estratégica no parecía existir.
No se dio a conocer ampliamente el punto comúnmente aceptado de cuáles competencias se requerirían para competir en esa industria
Los gerentes de línea de más rango, continuaban actuando como sí estuvieran administrando unidades de negocios independientes.
• Las raíces de la ventaja competitiva
Sí los adminístradores occidentales estuvieron alguna vez inquietos por el bajo costo y la buena calidad de las importaciones japoneses, ahora están apabullados por el ritmo con el que los rivales japoneses están inventando nuevos mercados, creando nuevos productos y mejorándolos.
• A corto plazo:
La competitividad de una empresa se deriva de los atributos de precio, rendimiento de cualquier producto
• A largo plazo:
La competitividad se deriva de la habilidad de construir a menor costo y con mayor rapidez que los competidores.
• La corporación diversificada es como un árbol Frondoso
• La competencia central:
Las competencias se acrecientan a medida que se aplican y comparten
Es comunicación, entrega y un profundo compromiso de trabajar a través de límites organizacionales.
Armoniza corrientes de tecnología, y también sobre la organización del trabajo y la entrega del valor.
• Las competencias esenciales son:
El aprendizaje colectivo en la organización, especialmente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnologías.
Identificación de competencias esenciales y su pérdida:
Tres pruebas pueden aplicarse para identificar las competencias esenciales en una compañía:
1.Provee acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
2..Debería hacer una contribución significativa a los beneficies que el cliente percibe del producto final.
3.. Debe ser difícil de imitar por los competidores.
Riesgos y pérdidas:
Las compañías que juzgan la competitividad propia y la de sus competidores, principalmente en términos de precio/desempeño de los productos terminales, están cortejando la erosión de las competencias esenciales.
Los productos competitivos no pueden ser “alquilados",
Renunciar a las oportunidades en favor de competencias establecidas que están evolucionando en negocios existentes.
De las competencias esenciales a los productos centrales
• El vínculo tangible entre competencias esenciales y productos terminales, es lo que llamamos productos centrales
• Los productos centrales: son los componentes o sub-ensamblajes que realmente contribuyen al valor de los productos terminales.
Mantenga el dominio de la manufactura mundial de productos centrales, y así conservará el poder de dar forma a la evolución de productos terminales.
La tiranía de SBU
SBU:
• Un dogma organizacional para una generación
• Significa que sólo un plano de la batalla competitiva global, la batalla para poner hoy los productos competitivos en el estante, es visible a la alta gerencia.
*¿Cuáles son los costos de esta distorsión? Inversión inadecuada en el Desarrollo de Competencias Fundamentales y Productos Esenciales.
• Los gerentes SBU no sólo no desean prestar a sus portadores de competencia sino que de hecho pueden esconder el talento para prevenir su redespliegue en la búsqueda de nuevas oportunidades.
• Cuando las competencias se aprisionan, la gente que las lleva no es asignada a las oportunidades más excitan-tes y sus habilidades empiezan a atrofiarse.
• Los SBUs individuales perseguirán solamente aquellas oportunidades de innovación que están a la mano: INNOVACIÓN LIMITADA.
• Desarrollo de arquitectura estratégica
• La administración de más alto rango debería gastar una significativa cantidad de tiempo en desarrollar una “arquitectura estratégica” a lo largo y ancho de la corporación.
• Una arquitectura estratégica: es un mapa vial del futuro que identifica las competencias fundamentales que hay que cimentar y sus tecnologías constituyentes.
o Debe establecer prioridades en la distribución de los recursos que sean transparentes para toda la organización
o La tarea de crear una arquitectura estratégica obliga a la organización a identificar y comprometerse con los vínculos técnicos y de producción a través de SBUs
o La arquitectura estratégica es una herramienta para la comunicación con los clientes y otros constituyentes externos. Revela la dirección general sin descubrir cada paso.
• Para echar raíces suficientemente fuertes, una compañía debe responder algunas preguntas fundamentales:
-¿Cuánto tiempo podríamos preservar nuestra competitividad en este negocio si no controlamos esta particular competencia esencial? ¿Qué tan importante es esta competencia esencial para
