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PM (Kontrollfragen (Was bedeutet x im Zusammenhang mit der Führung?…

- - - - Umgang mit der eigenen Person
        
        Reflexion persönliche Werte
        
        Ziele und Visionen
        
        Zeitmanagement
        
        Persönliche Arbeitsorganisation
    - - Menschenkenntnis
        
        Umgang mit anderen Menschen
        
        Soziale Aspekte bei der Führung
    - - Ressourcenplanung
        
        Gestaltung Strukturen & Prozesse
        
        Abstimmung von Schnittstellen
        
        Festlegen von Regeln
  - - - Alpha: Führer
      - Beta: Berater
      - Gamma: Anhänger/Mitläufer
      - Omega: Aussenseiter
- - - - Autorität SEIN: massgebende Persönlichkeit von hohem Ansehen
      - Autorität HABEN: Einfluss / Ansehen durch Leistung, Position oder Tradition
    - - Voraussetzung für wirkungsvolles Führen
      - Grundlage des Führungserfolges
    - - Formal
        
        aka äussere oder institutionelle Autorität
        
        beruht auf Macht
        
        Verliehen durch Unternehmen / Hierarchie
        
        Normalerweise nur eingesetzt, wenn die Situation es erfordert
        
        Legitimiert zum Führen
        
        Hat Mittel zum Durchsetzen (Befehl, Druck, Zwang, Strafe)
      - Persönlich
        
        Selbst erworben
        
        durch Wissen und Können (fachliche Autorität)
        
        durch Einstellung zu Mitmenschen und im Umgang (menschliche Autorität)
      - Fachlich
        
        Fachliche Überlegenheit
        
        Heute nicht mehr ausreichend, da sehr schnelle fachliche Entwicklung (dank Internet, Selbstbewusstsein Mitarbeiter, Ansprüche des Marktes (Problemlösung statt Produkte), Komplexität der Aufgabenstellungen, Vorgesetzer auf Spezialisten angewiesen), ...
        
        soziale Kompetenz wird wichtiger
      - Menschlich
        
        Entscheidend: Menschenbild des Vorgesetzten
        
        Empathie
  - - - Vorgesetzte trifft Entscheidungen ohne Mitwirkung der Mitarbeiter
      - Mitarbeiter führen nur aus
      - Vorgesetzte hat immer recht und kann und weiss alles
      - selbstherrliches Denken und Handeln
      - Alle Gewalt liegt in Händen des Vorgesetzten
    - - Mitarbeiter wirken mit an Entscheidungsprozessen
      - Vorgesetzter führt nach Prinzipien der Zielvereinbarung und/oder Delegation
      - Handlungsspielräume Mitarbeiter
      - Vorgesetzter ist Primus inter pares (Erster unter Gleichwertigen)
    - - Gitter mit den Dimensionen «Sachziel-Orientierung» (X, Leistung) und «Mitarbeiter-Orientierung» (Y, Menschlich)
  - - - z.B. bei einfachen, strukturierten und Routineaufgaben -> autoritärer Führungsstil
      - Schwierige Aufgaben -> kooperatives Verhalten
    - - Autoritärer Führungsstil benötigt (und bezweckt schliesslich) ein starkes Gefälle zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in Sachen Verantwortung, Mitwirkung und Eigeninitiative). Im Gegensatz zu kooperativem Führungsstil
    - - Immateriellen Bedürfnissen wie Kreativität, Mitwirkung und Teamarbeit kann nur kooperativer Führungsstil gerecht werden.
      - Autoritäre Elemente ggf. für Konfliktlösung
    - - Grafik seite 79
- - - - Vermindertes Hinterfragen von Ideen; alle Vorschläge im Team sind cool
      - Angeglichene Leistung -> Mitglieder mit ähnlichem Leistungswillen / Qualitfikationsnieveau zusammenbringen
      - Teamarbeit Zeit- und Kostenaufwändig
    - - Motivation / Freude für Mitarbeitende
      - Weiterentwicklung Mitarbeitende, selbständiger, kritischer
        
        Chance für Linienorganisation
  - - - Formelle Gruppen
        
        Aus Organisation, Aufgabenstellung, Zielen und Terminen, Abhängigkeiten, fremdbestimmt
      - informelle Gruppen
        
        entstehen aus sozialen Gemeinsamkeiten wie z.B. Wünschen, Gewohnheiten, Sprache, Hobbies, ...
        
        oft auch ausserhalb Arbeit zusammen
        
        Cliquen als störende Elemente
        
        informellen Führer ausfindig machen, bearbeiten
        
        Ranggruppen, aus Personen gleichen Ranges
      - Interaktionen
      - Gruppenbewustsein, Interessen
      - Gruppennormen, Verhaltensweisen
      - Hackordnung
      - Rollen
        
        Alpha-Rolle: Anführer, Gruppenvertreter
        
        Beta-Rolle: besondere Kenntnisse, Leistungsbereitschaft, Spezialist, Berater
        
        Gamma-Rolle: Nur das Nötige, Gefolgsmann, Anhänger
        
        Omega-Rolle: innerlich gegen Alpha, will seine Stelle, Outsider
    - - formelle Arbeitsgruppe, deren Mitglieder zugleich eine informelle Gruppe mit intensiven Wechselbeziehungen und ausgeprägtem Gruppenbewusstsein bilden.
  - - - Grundfragen
        
        Wie weit werden künftige Mitglieder aus bisherigen Beziehungsnetzen herausgerissen?
        
        Wie Eigenständigkeit der Gruppe, Kooperation mit anderen Gruppen und Integration im Unternehmen gewährleisten?
      - Zusammensetzung
        
        Altersstruktur, Homogenität der Fachkenntnisse
        
        gegenseitige BEkanntschaft zu Beginn, Sprachbarrieren
        
        Herkunft aus versch. Funktionsbereichen bzw. hierarchischen Ebenen
      - Art des Einsatzes
        
        org. Verankerung und Strukturiereung - Aufgabenstellung
        
        Wechsel zwischen Einzel- und Gruppenarbeit
        
        Fluktuation der Mitglieder
      - Führung
        
        Hierarchie oder nicht?
        
        Selbststeuerung / Management by Exceptions (nur Ergebnisse/Unterlagen für Entscheid mitzuteilen)
        
        Definition Rollen / Rollenwechsel
      - Training
        
        systematisches Verhaltenstraining
        
        Gruppendyn. Methoden (Brainstorming, ...)
    - - Gruppenziele auf Unternehmensziele ausrichten
      - Spannungen / Widerstände auflösen
      - Teamgedanken fördern, motivieren
- - - - Handlung als Selbstzweck, Befriedigung eines Bedürfnisses liegt in der ausgeführten Handlung selbst, z.B. Ausbildung
    - - Handlung ist Mittel zum Zweck. Befriedigung kann erst aus weiteren äusseren Konsequenzen der Handlung gewonnen werden, z.B. Lohnzahlungen, Prämien, Geschenke, ...
    - - Motivationspyramide
    - - Satisfiers: Anerkennung, Verantworung
      - Dissatisfiers: Arbeitsbedingungen, Sicherheit am Arbeitsplatz...
  - - - Absender Nachricht
      - Empfänger Nachricht
      - Nachricht codiert/offen
      - Wahrnemnung über Sinnesorgane
      - Kanalform: Sprache, Buch, TV, etc
      - Decodierung, Verschlüsserlung, Interpretation
    - - Sachsapekte: Worüber informiere ich?
      - Beziehungsaspekte: Beziehungsebene, wie stehe ich zu meinem Gegenüber, entscheidet über Qualität der Kommunikation
      - Selbstoffenbarungsaspekte: Information über eigene Person enthalten, Echtheit.
      - Appellaspekte: Nachricht will Einfluss auf Empfänger nehmen, zu irgendwas veranlassen.
    - - Wie wird eigene Verhaltensweise in der Umgebung wahrgenommen?
    - - Verbale:
        
        Assoziation durch den «Klang»
        
        Assoziationen durch den Bedeutungsgehalt
        
        Positive, negative Besetzung von Wörter
        
        Wortwahl
        
        Satzbau
      - non-verbal.
        
        Tonfall, Lautstärke, Tempo, Pausen, Stimmhöhe, etc...
        
        Mimik
        
        Gestik
        
        Blickontakt
        
        Distanzzonen
        
        Gang
        
        Kleidung, aussehen
    - - Beziehungsaspekte
        
        Verbale und nonverbale Äusserungen, Botschaften emotionaler Herkunft
      - Fragen stellen, um zu verstehen
      - Verständlichkeit sicherstellen, Paraphrasieren
      - Zuhören, Wertschätzung
      - Argumentieren, Überzeugen statt Überreden
    - - Situationsanalyse
      - Ursachensuche
      - Zielsetzung
      - Entscheidungsfindung
      - Realisierungsplanung
    - - Gesprächsphasen
        
        Vorbereitung
        
        Diskussion notwendig?
        
        Gruppengrösse, wen einladen?
        
        Gesprächsinhalte/Ziele vorbereiten
        
        Mögliche Zielkonflikte?
        
        Themem-, Traktandenplan und Zeitplan vorher erstellen und abgeben
        
        Teilnehmer vorbereiten
        
        Besprechung zeitlich geschickt ansetzen
        
        Einrichten Sitzungsumgebung
        
        Gesprächseröffnung
        
        Begrüssung
        
        Vorgehen
        
        Rolle Sitzungsleiter klären
        
        Basisinfos, Ziele, Gliederung
        
        Gute Gesprächsatmosphäre herstellen
        
        Kernphase/Hauptteil
        
        Gleicher Informationsstand für alle sicherstellen
        
        Standpunkte klären, Fakten, Diskussion, Meinungen einbringen
        
        Sitzungsablauf steuern (roter Faden)
        
        Themen mittels verschiedener Arbeitstechniken bearbeiten(Kreativität, Problemlösungzyklungs, ...)
        
        Gemeinsame Lösungssuche (Folgerungen, Lösungsvorschläge)
        
        Lösungen und Ergebnisse festhalten
        
        Beschlüsse und Entscheidungen fassen und festhalten
        
        Zusammenfassen (Zweck, Fazit)
        
        Verantwortlichkeiten festlegen
        
        Gesprächsbeendigung
        
        Wie weiter?
        
        Ausblick
        
        Sitzungsprotokoll
      - Gesprächsarten
        
        Kritikgespräch
        
        Ziele
        
        Mitarbeiter tadeln, so geht es nicht
        
        Ursachen für Fehlverhalten finden
        
        Veränderungsmöglihkeiten
        
        Mitarbeiter zur Veränderung motivieren
        
        Bedingungen
        
        Unter 4 Augen
        
        Notwendiges Argumentations-/Beweismaterial zur Hand haben
        
        Gesprächsverlauf
        
        Kritik
        
        Folgen des Verhaltens aufzeigen, keine Angriffe oder Drohungen
        
        Betroffene Personen um ihre Lösungsvorschläge bitten, zu Beteiligten machen
        
        Verbesserungen und Verhaltensänderungen klar vereinbaren, Massnahmen schriftlich festhalten.
        
        Allenfalls notwendige Hilfestellung anbieten, aufbauen, unterstützen
        
        Vereinbarung der Überprüfung des Erreichten
        
        Merkmale einer Kritik
        
        Nicht jede Kleinigkeit kritisieren
        
        Im Sinne von Hilfe (nicht Bestrafung) kritisieren, nach Lösungen suchen, nicht nach Schuldigen
        
        Sofort reagieren, weitere Fehler vermeiden
        
        Nicht vorwurfsvoll auf frühere, erledigte Fehler zurückkommen.
        
        Kritik soll nicht entmutigen oder verletzen
        
        Nicht auf Person beziehen ("Sie sind unfähig") sondern "In diesem Bericht vermisse ich..."
        
        Dosieren der Kritik auf Bedeutung des Anlasses
        
        Kritik in Form einer Ich-Botschaft ("Ich habe mühe, ...")
        
        Jedem Fall die Möglichkeit einer Stellungnahme bieten
        
        Beurteilungsgespräch
        
        Ziele
        
        Gemeinsame Bilanzierung Arbeit
        
        Finden geeigneter Förderungsmöglichkeiten
        
        Anerkennen guter und verantwortungsbewussten Verhaltens
        
        Übernahme von Verantwortung fördern
        
        Zukünftige Ziele
        
        Verlauf
        
        Angenehme Atmosphäre schaffen
        
        Hauptaufgaben besprechen: Arbeitsbedingungen, Arbeitszufriedenheit
        
        Mitarbeiter auffordern, Selbsteinschätzung
        
        Eigene Sicht
        
        Mitarbeiter beurteilt Führung, Zusammenarbeit
        
        Schwerpunktthemen diskutieren
        
        Mitarbeiter nach Vorschlägen fragen
        
        Ziele und Schwerpunktsetzung für kommende Periode festlegen
        
        Protokoll diskutieren, absegnen
        
        Mit positivem Ausblick schliessen
        
        Merkmale Anerkennung
        
        Auch gute (nicht nur aussergewöhnliche) Leistung anerkennen
        
        Anerkennung muss echt sein.
        
        Auf Verhalten beziehen, nicht auf Person
        
        angemessen anerkennen, übertreibung mach misstrauisch
        
        Sofort und spontan anerkennen, gleich nach Ergebnis
        
        Nicht Einzelne vor Gruppe als Musterbeispiele hinstellen
        
        Empfängergerecht anerkennen (Schüchtern vs. Selbstsichere)
        
        Anerkennung von Kunden weitergeben
      - Konfliktmanagement
        
        Entstehung von Widerstand
        
        Wenn Gewohntes verändert wird, befriedigte Bedürfnisse in Frage gestellt werden
        
        Begegnung: persönliches Anspruchsnieveau senken, Selbstbewusstsein steigern
        
        Anzeichen von Widerstand
        
        Aktiv
        
        Verbal
        
        Gegenargumentation
        
        Vorwürfe
        
        Drohungen
        
        Nonverbal
        
        Unruhe
        
        Cliquenbildung
        
        Aufregung
        
        Passiv
        
        Verbal
        
        Bagatellisieren
        
        Blödeln
        
        Ausweichen
        
        Nonverbal
        
        Müdigkeit
        
        Krankheit
        
        Fernbleiben
        
        Überwindung von Widerstand
        
        Wenn Änderungsdruck grösser als Widerstand
        
        Gleichers Change Formula: C = D x V x F > R
        
        C=Change, D=Dissatisfaction, V=Vision, F=First Step, R=Resistance
        
        Konfliktarten
        
        Intrapersonelle Konflikte, innere Kämpfe
        
        Beziehungskonflikte, «Chemieproblem»
        
        Verteilungskonflikte, Konkurrenzkampf
        
        Zielkonflikte, Ziele vertragen sich nicht
        
        Rollenkonflikte, z.B. wenn Kollege Chef wird
        
        Wahrnehmungskonflikte, subjektive Wahrnehmungen, Ideologien
        
        Anzeichen
        
        Verhaltensänderungen
        
        Kommunikation schlechter
        
        Vermehrter Rekurs auf Vorgaben und Reglemente
        
        Man «schmollt»
        
        Geheimniskrämerei, Misstrauen, Sticheleien nehmen zu
        
        Dem Gegenüber werden böse Absichten unterstellt
        
        Der «Andere» wird lächerlich gemacht
        
        Eskalationsstufen
        
        Verstimmung
        
        Polarisation und Debatte
        
        Taten statt Worte
        
        Sorge um das Ansehen
        
        Gesichtsverlust
        
        Gewaltandrohung
        
        Begrenzte Vernichtungsanschläge
        
        Zersplitterung
        
        Gemeinsam in den Abgrund
        
        Mobbing
        
        Ebenen
        
        Angriffe auf Möglichkeit sich mitzuteilen, Betroffene werden ständig kritisiert.
        
        Angriffe auf soziale Beziehungen, Betroffene werden wie Luft behandelt
        
        Angriffe auf soziales Ansehen durch Klatsch und Beleidigungen
        
        Angriffe auf Qualität der Berufs- und Lebenssituation, Betroffene nicht mehr beschäftigt oder mit Aufgaben zugedeckt
        
        Angriffe auf Gesundheit. Sexuelle Belästigung, Gewalt
        
        Konfliktbewältigung
        
        Situationsanalyse
        
        Konflikt wahrnehmen, frühzeitig erkennen
        
        Konflikt lokalisieren
        
        Alle Involvierten ansprechen
        
        Art des Konfliktes bestimmen (Sach, Werte, ...)
        
        Eingrenzung des Konfliktes
        
        Entscheidung zur Konfliktbearbeitung
        
        Ursachen suchen
        
        Aktives Zuhören
        
        Wie lauten die Standpunkte?
        
        Nebulöses durch deutliche Sicht Platz machen
        
        Bedürfnisanalyse
        
        Unbefriedigte Bedürfnisse finden
        
        Allseitige Konfliktbejahung
        
        Gefühls und Bedürfnisbereinigung vornehmen
        
        Aufgaben bei der Formulierung von Zielsetzungen
        
        Gemeinsame Ziele klar und realistisch formulieren
        
        Wege zum Ziel aufzeigen
        
        Messbarkeit Ziele
        
        Zeitliche apsekte
        
        Wünsche, Neuerungswünsche erfragen
        
        Aufgaben bei der Lösungssuche
        
        Eigen- oder Fremdlösung (Fremdlösung nur im Notfall)
        
        Lösungen schlussfogernd aus den 3 Phasen der Zielsuche ableiten
        
        Mögliche Lösungen mit Kreativitätstechniken erstellen
        
        Identifizierung aller mit Lösungen sicherstellen
        
        Vorschläge schriftlich festhalten
        
        Lösungen noch nicht bewerten
        
        Enscheidung treffen
        
        Ehrlich sein
        
        Gründe für Nichtfunktionieren einer Lösung abklären
        
        Bereit sein, nochmals neue Lösungen aufzunehmen
        
        Niemanden überreden
        
        Gemeinsam beste Lösung bestimmen, nicht abstimmen
        
        Auch mit Teillösungen zufrieden sein
        
        Realisierung planen
        
        Wie wird Lösung durchgeführt
        
        Wer, was wann?
        
        Kontrollieren, dass alle an Abmachung halten
        
        Lösungserfolg evaluieren
        
        Neuer Lösungsprozess, falls Lösung nicht genügt
- - - - Was muss ich tun? Möglichst ein in sich geschlossenes Arbeitsgebiet
    - - Was darf ich tun? Verfügungsrecht über Sachmittel, Weisungsrecht gegenüber Mitarbeitern, Kompetenzen stecken den Handlungsspielraum ab.
    - - Wofür muss ich geradestehen? Ergibt sich aus Aufgabe und Kompetenzen.
      - Handlungsverantwortung: Er selbst hat für seinen Delegationsbereich geradezustehen
      - Führungsverantwortung: Pflichten als Vorgesetzter, aber nicht mehr für alles verantwortlich, was in seinem Zuständigkeitsbereich geschieht.
- - - - Psychologisches Verständnis, Einfühlungsvermögen
        
        Die Hauptaufgabe des Instruktors ist es, dem Lernenden Erfolgserlebnisse zu verschaffen!
        
        Sachbeziehung: Instruierender - Lehrstoff - Lehrstoff-Auswahl
        
        menschliche Beziehung: Instruierender (Erfahrung), Lernender (unsicher, benötigt Förderung und Hilfe), Sympathie, Umgangston, ...
      - Fachkenntnisse
        
        Vor allem praktische Erfahrung (Kniffe, Tipps) wichtig für Weitergabe an Lernenden
      - Kenntnisse im methodisch richtigen Vorgehen
        
        Was braucht der Lernende wirklich, um später Arbeit selbständig & erfolgreich(er) zu erledigen?
        
        Wie möglichst raschen und nachhaltigen Lerneffekt hervorrufen?
        
        Lernmöglichkeiten
        
        Probieren
        
        Nachahmen
        
        Einprägen; merken, auswendig lernen
        
        Einsehen: gedanklich nachvollziehen
    - - Zielsetzung
        
        Was muss der Lernende nach Instruktion wissen/können?
        
        Was muss er wie gut wissen/können, was nicht?
        
        Wie kann Lernender zeigen, dass er Ziel erreicht hat?
      - Vorbereitung der Instruktion
        
        Was muss Lernender können, um sein Ziel zu erreichen, seine Aufgabe zu erfüllen? Was kann er schon?
        
        Wie Stoff vermitteln (Arbeitsgänge, Schlüsselpunkte, ...)
        
        Zeitbedarf
        
        Vorgehen (Einstieg, Fragen, Übungen, Kontrollen, Veranschaulichen)
        
        Arbeitsplatz, Unterlagen und Material vorbereitet?
        
        Ziel erreicht (Lernerfolg, Schwierigkeiten, Methodik verbessern, ...)
      - Instruktion
        
        3.1 Vorbereiten
        
        Interesse wecken, Sinn & Zweck, Gesamtzusammenhang
        
        Arbeitsvorgang in einzelne Schritte unterteilen, auf Lernenden zugeschnitten.
        
        3.2 Erklären / Vormachen
        
        Atmosphäre mit freundlichem, höflichem, lockerem Umgangston
        
        Günstige Arbeitsverhältnisse (optimales Nachmachen)
        
        Schlüsselpunkte bewusst machen
        
        Tempo des Vorgehens, abhängig von Lernendem
        
        3.3 Ausführen lassen
        
        Selbständigkeit ermöglichen
        
        Selbstvertrauen fördern
        
        Von Fremd- zu Selbstkontrolle
        
        Fehler sind erlaubt
      - Üben
        
        Selbständig üben lassen, Festigung
        
        Kontrolle (langsam vermidern) und Fehlerbehandlung
        
        Geduld haben
  - - - Ist Auftraggeber kompetent, Auftrag zu erteilen? Betrifft er auch andere Kompetenzen anderer Stellen, handelt Auftraggeber nach Zielsetzung seiner Stelle?
      - Wie Auftrag organisieren? Einzel/Teamarbeit? Benötigte Kompetenzen / MIttel? Zeit? Termine?
      - Ausführung sicherstellen: Stichproben / Zwischenkontrollen, wie geschieht Rapportieren?
      - Wer ist geeignet?
    - - 7 «W's» (meist schon WER, WAS, WANN genügen)
        
        WER
        
        Wer am besten geeignet und nicht wer hat gerade Zeit
        
        WAS
        
        Ziel, Abgrenzung, Handlungsspielraum des Ausführenden abstecken.
        
        WIE
        
        Evt. Wie würde Auftrag anpacken, HIlfestellungen
        
        WO
        
        Unterlagen, Informationsstellen, Adressen, ...
        
        WARUM
        
        Denkende Mitarbeiter robuster für Unvorhergesehenes
        
        WANN
        
        Bis wann, Termin. Auftrag ohne Termin ist kein Auftrag!
        
        WAS DANACH
      - Schriftliche Aufträge
        
        Tabelle mit Details
      - Rollende Auftragsliste
        
        quasi Ticketing
  - - - Entlastung des Vorgesetzten, Ansporn des Mitarbeiters
    - - Aufgaben -> Zielsetzungen
    - - Wichtigere Aufgaben
      - Veränderung der Prioritäten
      - Für Strategien, Konzepte entwickeln -> Routinearbeiten abgeben
      - Bessere Eignung Anderer
      - Auf Wunsch von Mitarbeitern (Eigeninitiative, mehr Verantwortung)
      - Potenzial in einzelnen Mitarbeitern
      - Hanldungsspielraum für Mitarbeiter
      - Überforderung
    - - Was delegieren?
        
        Routinearbeiten, Normalfälle
        
        Speziallistenaufgaben und Tätigkeiten
        
        Detailfragen
        
        Aufgaben zur Mitarbeiterförderung
      - Was nicht?
        
        Führungsaufgaben
        
        Auftragserteilung, Entscheide
        
        Kontrollaufgaben
      - Wie?
        
        Aufgaben Festlegen (Ziele, Mittel, Verfahren, Termine)
        
        Störungen und Probleme abschätzen (Voraussetzung: Erfahrung, Fachwissen, Persönlichkeit), Verständnis prüfen
        
        Kontrollen planen (Wann, Wovon, Womit, wie)
      - Warum?
        
        Entlastung
        
        Ausschöpfen von Erfahrung
        
        Förderung und Entwicklung Leistungsfähigkeit, Selbständigkeit und Initiative der Mitarbeiter
        
        Schulung von Nachwuchsleuten und Stellvertretern
      - Voraussetzungen
        
        Bekenntnis zur Delegation (positive Einstellung)
        
        dauerhafte Delegation (keine Versuche)
        
        Rückdelegation vermeiden
        
        Nachfolge und Stellvertretung trennen
        
        Mitarbeiter nach Fähigkeiten und Neigungen einsetzen
        
        Sorgfalt bei Einarbeitung
        
        geeignete Kontrolmassnahmen
      - Widerstände
        
        Zu geringe Qualifikation
        
        Zeitverlust in Übergangsphase
        
        Erwartungen des Kunden
        
        eigenes Ansehen
        
        Angst vor Stellvertreter und Nachfolger
        
        Vorliebe des Chefs für best. Aufgaben («Steckenpferde»)
      - Häufige Fehler
        
        nur unangenehme Aufgaben
        
        Ausführung ohne Kompetenzen
        
        Nur in Notfällen / Überlastung
        
        Verteilung einer Aufgabe auf mehrere Mitarbeiter
        
        Rücknahme von Kompetenzen und Verantwortung
- - - - Aufgaben
        
        neue Situationen beurteilen
        
        Ziele formulieren
        
        Konzepte entwickeln
        
        Aufträge erteilen
        
        Ressourcen zuteilen
        
        Arbeiten und Abläufe koordinieren
        
        Zielerreichung koordinieren
        
        Ergebnisse aus- und bewerten
        
        Probleme analysieren
      - Fokus
        
        Daily Business
        
        Steuern
        
        Organisieren
        
        Stabilität
    - - Aufgaben
        
        Visionen entwickeln und umsetzen
        
        Mitarbeitende auf neue Ziele ausrichten
        
        Beziehungen schaffen und fördern
        
        Changeprozesse einleiten und zum Erfolg führen
        
        sich um Mitarbeitende kümmern
        
        mit persönlichem Beispiel vorangehen
        
        Werte vermitteln
        
        immer wieder Vertrauen schaffen
        
        Aufbruchsstimmung erzeugen
      - Fokus
        
        Innovation
        
        Intelligenz des Systems nutzen
        
        Vernetzen
        
        Veränderung