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La gestione del flusso (Il Flusso dei materiali
Dato che l'…
La gestione del flusso
Il Flusso a pezzo singolo
One-piece-flow prevede di far scorrere lungo la linea, da una WS all'altra, un solo pezzo alla volta.
:warning: Applicato in questo modo non sempre è realizzabile
:!?: 1 pz alla volta non va preso alla lettera, si intendono anche piccoli lotti
È conveniente se è dedicato a una famiglia di prodotti e di conseguenza i tempi di set-up sono ridotti
Ma funziona proviamo a confrontarlo:
Ho 3 WS e un lotto di 36pz con TC di 1, 2 e 1.5 h...
Organizzazione a lotti e code (non LEAN) [non si puó accedere alla WS successiva se prima non ho processato tutta la precedente]
- Il primo pz uscirà dopo 109.5h (1h 36+2h 36+1.5 1)
- l'ultimo pz uscirà dopo 162h (1h 36+2h 36+1.5 36)
Organizzazione One-Piece-Flow (LEAN)
- Il primo pz uscirà dopo 4.5h (1h 1+2h 1+1.5 1)
- l'ultimo pz uscirà dopo 74.5h (4.5h 1+2h 35) secondo la legge:
TC_tot_ultima_ws = TC_tot_1°pz + TC_collo_bottiglia * n-1pz
dove il TC_collo_bottiglia detta il ritmo con il quale escono i pz dal 2° all'ultimo
Nel caso di una linea bilanciata il TC_collo_bottiglia diventa il TC_medio
Il Flusso dei materiali
Dato che l'implementazione della teoria citata con la pipe-line risulta davvero complicata da applicare alla lettera, nell'approccio Just in Time si suggeriscono alcuni compromessi che comunque tendano a rendere i flussi dei materiali vicini ad un'ottica ideale lean.
I 5 suggerimenti per implementare il flusso dei materiali sono:
Adottare un sistema di immagazzinamento interno Supermarket e Scaffali Point-of-Use PoU in modo da evitare possibilità di mancanza di componenti o difficoltà nella loro reperibilità. Per ogni sub-processo sarà necessario individuare dei PoU in modo che minimizzino il flusso logistico interno.
:!?: Ma tali sistemi non rappresentano forse magazzini, quindi scorte, NVA, MUDA etc.. :!?: In un'ottica lean questi mica non dovrebbero esistere?
Esatto, ma al principio di scorta 0 si ammettono deroghe purché tutti i materiali che entrano nell'area operativa abbiano spazi di destinazione dedicati. Ma come farlo?
Il compromesso è dato da:
- frequenza di consumo
- costo unitario
Scorte_Consent = Mag_Freq_Consumo + Min_Costo_Unit
Sincronizzazione delle movimentazioni di materiale. Anche il ciclo logistico deve seguire il Takt-Time.
- Le parti che arrivano in anticipo intasano la linea
- Le parti che arrivano in ritardo la rallentano
- Ciclo logistico interno materiali movimentati dal supermarket o dai PoU
- Ciclo logistico esterno flusso dei materiali al supermarket o ai PoU da parte dei fornitori
Questi cicli logistici sono considerati lean se la gestione dei rifornimenti è sincronizzata. Affinché sia sincronizzata:
a) i rifornimenti dei materiali arrivano alle postazioni che manifestano bisogno e i contenitori svuotati vengono recuperati
b) deve esserci un sistema di segnalazione del fabbisogno
c) la segnalazione del fabbisogno attiva il rifornimento
d) I trasporti sono pianificati lungo percorsi definiti con tempistiche di esecuzione standard
Definire un sistema standard centralizzato di gestione tutti i componenti utilizzati per la realizzazione del PF.
La distinta base rappresenta un PF in termini di sistemi, sottoinsiemi e componenti elementari.
Nei SI aziendali normalmente tali informazioni sono già disponibili, ma il problema è che ad esempio:
- Sono dislocate magari in database diversi
- I dati non sono incrociabili e confrontabili
- Non sono facilmente reperibili o non sono accessibili a chi ne ha bisogno
Per un'azienda lean bisogna realizzare un PFEP Piano di gestione delle parti che raccoglie le informazioni critiche di ogni elemento della distinta base (codice, descrizione, fornitore, produttore, quantità min di stoccaggio, luogo di utilizzo, luogo di ricezione...).
Presenza di dispositivi di Visual Management
Il rifornimento è attivato dalla segnalazione del fabbisogno a valle e tutta la linea ne è informata.
Eliminazione dei materiali in eccesso presso le postazioni di lavoro agendo sull'intera catena del valore sia della specifica azienda, sia della filiera produttiva. Tali materiali non sono lean perché:
- Aumentano il tempo necessario per gli operatori a localizzare il materiale
- Rendono difficili i movimenti degli operatori richiedendo risorse in piú per fare operazioni NVA (MUDA)
Teoricamente secondo la lean dovrebbe esserci spazio per un solo materiale processabile in un certo Takt-Time
Il JIT Just in Time, sistema di produzione nel quale le parti che servono si ottengono appena in tempo nel tempo e quantità necessarie.
Gli ambiti di intervento sono:
- Lo stabilimento
- La qualità
- Le risorse umane
Supermarket
sono magazzini posizionati in prossimità delle linee produttive dove vengono allocate quantità pre-determinate che i processi a valle (del supermarket) possono richiedere in modo tale che il movimentatore possa scegliere con facilità il prodotto che desidera.
Il processo a monte del supermarket è attivato grazie ad un sistema di segnalazione basato su un punto di riordino predefinito come ad esempio dei kanbanNei sistemi lean i supermarket sono utilizzati per disaccoppiare processi produttivi ossia per renderli indipendenti uno dall'altro. Le ragioni di disaccoppiamento sono:
- Una risorsa è condivisa tra più processi, ha TC breve ma necessita di setup per servire piú famiglie di prodotto
- Alcuni processi sono esternalizzati e/o hanno lunghe distanze
- Alcune stazione sono poco affidabili o hanno lead time lunghi
Sono idealmente posizionati:
- presso le banchine di carico scarico, se le parti sono indifferenziate
- presso i PoU se le parti sono sincronizzate con le attività di produzione
Diventano quindi superflui nel caso in cui il flusso è sincronizzato e sono riforniti direttamente dai fornitori che li collocano direttamente nei PoU
Differiscono da un magazzino tradizionale perché:
- Sono organizzati per destinazioni d'uso e non per natura
- Seguono la logica FIFO
- Sono dimensionati in modo intelligente (EOQ, LMS...)
- Sono dedicati ai componenti runners (usati piú di frequente)
LMS Livello massimo di scorta, ossia quantità oltre la quale per nessun motivo si puó rifornire il supermarket:
LMS = Quantitä/Tempo * Lotto_Rifornimento + Scorta_Protezione
-
Point of Use
la tipologia di immagazzinamento dipende dalla dimensione dei materiali e modalità di gestione.
Normalmente la maggior parte delle parti viene posizionata su scaffali a gravità, mentre le parti speciali vengono trattate ad hoc
Gli scaffali a gravità:
- Versatili (non dipendono dal tipo di materiale)
- Applicano la logica FIFO
- Sono posizionati con fronte verso la produzione e il carico-pieni e scarico-vuoti (ceste) dal lato del water spider
Water Spider
Figura importantissima in Toyota, dove se si vuol diventare manager, bisogna averlo fatto per un po' in modo tale da avere una conoscenza di tutto il processo.
Questa figura,:
- in un sistema di distribuzione tradizionale, si preoccupa che ogni postazione abbia abbastanza scorte
- in un sistema lean, si occupa dei trasferimenti dal supermarket ai PoU seguendo un percorso prestabilito lungo un layout lineare e nelle quantità strettamente necessarie
Nella lean anche il lavoro del Water Spider deve essere ottimizzato:
- I viaggi devono avvenire su percorsi a senso unico con punti di sosta
- Le quantità di materiale da trasportare e scaricare vanno ottimizzate bilanciando cadenza di consumo con lunghezza del percorso e ingombro dei materiali
- Deve esserci coerenza tra la disposizione dei materiali sugli scaffali e la composizione dei viaggi
Kan Ban
È un cartellino usato come strumento che consente di avere una logica di rifornimento coerente con il reale consumo.
In pratica, chi in produzione non ha una scorta, invia alla postazione a monte un messaggio con il quale li autorizza a rifornirlo. Si possono usare anche dei segnali, ma normalmente si utilizza un cartellino che accompagna i contenitori. Nella lean senza il cartellino il rifornimento non avviene.
Com'è fatto?
- È applicabile e rimovibile con facilità
- È dimensionato e difficilmente piegabile in modo da non dimenticarlo in tasca
- È forato per affiggerlo
- È colorato per indicarne l'area di appartenenza
Cosa contiene?
- Dati di gestione produzione
- Linea di utilizzo
- Schizzo del disegno
- Quantità nel contenitore
- Coordinate del punto di utilizzo e di stoccaggio
Con cosa è usato?
- Materiali e parti
- Ma anche utensili e attrezzature
Vantaggi
- Consente di evidenziare eccessi di produzione (materiale senza cartellino non autorizzato
- Permette di controllare le scorte semplicemente contando il numero di cartellini in circolazione
Come funziona?
È basato su due circuiti diversi ognuno con la sua tipologia di cartellino.
- :shopping_trolley:Cartellino di prelievo che autorizza a trasferire merci
- Cartellino di produzione che autorizza a produrre merci
Per la spiegazione dettagliata vedi spiegazione su esercizio KanBan 1
Come si dimensionano le quantità di cartellini da mettere in giro?
Per la spiegazione dettagliata vedi spiegazione cartacea
Vantaggi
- Lead time stabili e ridotti
- Risorse ridotte
- I difetti non si propagano su tutto il lotto perché quando me ne accorgo (a valle) ne è stato processato uno solo
- Si puó investire in organizzazione e non in WS (se il TC_collo_bottiglia detta il ritmo con il quale escono i pz, significa che fintanto che questo è < al Takt-Time non conviene investire in WS ma posso usare i soldi per il marketing e la vendita magari
Vincoli
- I processi devono essere affidabili e i TC costanti (bassa variabilità dei tempi)
- Elevato Uptime, ossia disponibilità in tempo della macchina (tempo in cui è accesa)
- Trasporti, anche se finisco in fretta ogni pz, prima di poter spedire un camion devo cmq averlo riempito
Caratteristiche pipeline ossia di una
One-Piece-Flow bilanciata
- Tutte le operazioni sono bilanciate (stesso TC)
- Il materiale è processato nella stessa qtà in ogni singolo passo
- Il livello di WIP è costante in ogni istante e in ottica lean = 1
(se fosse = 0 significherebbe che non stiamo lavorando e non è bene
:checkered_flag: Possiamo affermare che per quanto possa sembrare essere la soluzione migliore, nella maggior parte dei casi risulta inattuabile; occorre raggiungere dei compromessi.
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