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DYNAMIC MANAGERIAL CAPABILITIES: REVIEW AND ASSESSMENT OF MANAGERIAL…

- - - - Vários estudos documentaram que as diferenças nas estruturas de conhecimento gerencial estão associadas a diferenças na mudança estratégica.
        
        Rosenbloom (2000) demonstrou que a mentalidade inercial dos gerentes de longo prazo da NCR impediu a mudança estratégica, mas eventualmente um novo CEO com uma mentalidade diferente foi fundamental para a entrada tardia, mas bem-sucedida, da empresa na computação.
        
        Laamanen e Wallin (2009) também descobriram que em três firmas de software empreendedoras, as representações mentais preexistentes da alta administração afetavam as maneiras pelas quais as empresas desenvolviam suas capacidades operacionais.
        
        Nadkarni e Barr (2008) encontraram em quatro setores que as crenças gerenciais sobre o efeito-causa A relação entre o ambiente e a estratégia da empresa (denominada “lógica causal”) mediava completamente a relação entre a velocidade da indústria e a velocidade da resposta firme às mudanças no ambiente externo.
        
        Kaplan, Murray e Henderson (2003) mostraram que as diferenças entre as empresas farmacêuticas nos modelos mentais da alta administração em relação aos avanços da biotecnologia levaram a diferenças nas iniciativas estratégicas no emergente. setor de biotecnologia.
        
        Usando cartas aos acionistas, Nadkarni e Narayanan (2007) também descobriram que a complexidade dos “esquemas estratégicos” (estruturas de conhecimento usadas pela alta administração na tomada de decisões estratégicas) em 14 setores estava positivamente relacionada à flexibilidade estratégica na implantação de recursos e ações competitivas,
      - Aguns estudos de caso documentaram efeitos puramente negativos das estruturas de conhecimento gerencial sobre a mudança estratégica.
        
        Tripsas e Gavetti (2000) descobriram que a forma como os executivos concebiam seus negócios impediu que a Polaroid se adaptasse com sucesso à medida que a indústria de câmeras mudava para as câmeras digitais - apesar deo fato de a Polaroid ter desenvolvido tecnologia de ponta em imagens digitais.
        
        Em estudo sobre o desaparecimento da máquina de escrever Smith Corona, Danneels (2011) mostrou que as representações mentais dos recursos da empresa da alta gerência, denominadas “esquemas de recursos”, refletiam um mal-entendido sobre quais recursos da empresa tinham valor e sua potencial aplicação. para novos mercados.
        
        Esses dois estudos sugerem a desvantagem de estruturas inflexíveis de conhecimento gerencial, em contraste com os benefícios da flexibilidade estratégica de estruturas complexas de conhecimento encontradas por Nadkarni e Narayanan (2007).
      - Vários estudos também examinaram o papel dos processos mentais na mudança estratégica.
        
        Com relação ao processo mental de atenção
        
        Laamanen e Wallin (2009) descobriu que a alocação da atenção gerencial afetou quais capacidades operacionais da empresa se tornaram o foco do desenvolvimento.
        
        Eggers e Kaplan (2009) também mostraram que na indústria de tecnologia de comunicações, empresas cujos CEOs davam mais atenção às novas tecnologias de fibra ótica entraram em novas tecnologias baseadas em fibra ótica.mercados de produtos mais rapidamente.
        
        O estudo mencionado anteriormente por Nadkarni e Barr (2008) também descobriu que a atenção gerencial à tarefa e ao ambiente em geral afetava positivamente a velocidade da resposta firme às mudanças no ambiente externo.
        
        Além disso, Helfat et al. (2007) documentou o fracasso do CEO da Rubbermaid em atender às mudanças no mercado de varejo, levando a um declínio no desempenho. Em conjunto, esses estudos sugerem que a atenção gerencial à mudança externa facilita a extensão e a velocidade da mudança estratégica, e a falta de atenção tem o resultado oposto.
        
        Com relação ao processo mental de interpretação
        
        Sharma (2000) descobriu que os executivos da indústria de petróleo e gás canadense que interpretavam questões ambientais (por exemplo, proteção de habitat) como oportunidades eram mais propensos a tomar ações voluntárias para reduzir o impacto ambiental negativo. impacto.
        
        Balogun (2003) também descobriu que as formas pelas quais os gerentes intermediários interpretavam o processo de reestruturação em uma empresa recentemente privatizada no Reino Unido afetavam suas ações e as de suas equipes.
        
        Com relação a outros processos mentais
        
        Baum e Bird (2010) mostraram que “ inteligência de sucesso ” - refletindo a capacidade de usar processos de raciocínio e resolução de problemas - erapositivamente relacionado à ação rápida e múltiplas “ações de melhoria” por empreendedores da indústria de impressão e gráfica, que por sua vez estavam positivamente relacionadas ao crescimento de risco.
        Bateman e Zeithaml (1989) mostraram que, de acordo com a teoria prospectiva (Kahneman & Tversky, 1984), os executivos reinvestiram mais fundos em uma divisão quando a decisão teve um ganho orientado e não uma perda.enquadramento orientado .
        
        Finalmente, um estudo examinou a relação entre emoções gerenciais e mudança estratégica.
        
        Zott e Huy (no prelo) descobriram que as diferenças na regulação da emoção pelos fundadores de seis empresas em estágio inicial levaram a diferenças na eficácia da empresa ao aproveitar oportunidades de negócios por meio da formação de recursos de capital humano e social dentro das empresas.
  - - - Haunschild (1993) descobriu que as firmas realizavam mais aquisições quando os gerentes de topo tinham um número maior de laços de diretor externo e maior centralidade de rede.
      - McDonald e Westphal (2003) mostraram que o conselho do CEO em busca de gerentes com informações não redundantes fora da empresa teve um impacto positivo na extensão da mudança no mercado de produtos.e diversificação geográfica.
      - Prashantham e Dhanaraj (2010) descobriram que em três de quatro novos empreendimentos na indústria de software de Bangalore, as relações sociais preexistentes dos empreendedores nos Estados Unidos e em empresas multinacionais americanas facilitaram a diversificação geográfica na forma de entrada nos Estados Unidos.
    - - McDonald e Westphal (2003) descobriram que a busca de conselhos de CEOs de gerentes com informações não redundantes não apenas afetava a diversificação, mas também estava positivamente associada ao desempenho subsequente da empresa.
      - Collins e Clark (2003) com 73 empresas de alta tecnologia mostrou que o alcance da rede externa (diversidade de contatos), a força dos laços externos e o tamanho da rede interna (número de contatos) da alta gerência. (TMT) como um todo foi positivamente relacionado ao crescimento das vendas. No entanto, o tamanho da rede externa, o alcance da rede interna e a força dos laços internos não foram significativos.
      - Acquaah (2007) também descobriu que o capital social dos principais executivos empresas de pequeno a médio porte em Gana - desenvolvidas por meio de relacionamentos com altos executivos de outras empresas, autoridades governamentais e líderes comunitários - estavam positiva e significativamente relacionadas ao crescimento das vendas, do lucro líquido e da produtividade, bem como do retorno sobre os ativos e vendas.
  - - - :check: No geral, com exceção do cargo de CEO na empresa e do cargo, os resultados mostram uma maioria ou quase-maioria de resultados positivos e significativos, juntamente com um número não trivial de resultados insignificantes.
        :check: Parece razoável concluir que os estudos fornecem evidências sugestivas de que a maioria das formas de educação e experiência de trabalho relacionada anterior não prejudicam a mudança estratégica e o desempenho da empresa em condições de mudança e são frequentemente úteis.
        :check: Esta conclusão provisória vai contra a percepção de que a experiência anterior de trabalho gerencial geralmente prejudica a mudança estratégica. Em vez disso, os gerentes de alto escalão podem ter sido selecionados por seus papéis em parte devido ao seu capital humano (Hambrick, 2007), e os empreendedores podem ter se auto-selecionado em seus papéis com base em sua experiência anterior também.
- - - - Isso, por sua vez, tem implicações para vantagem competitiva e desvantagem à medida que empresas e indústrias evoluem.
    - - Davidsson e Honig (2003) descobriram que tanto o capital humano gerencial quanto o capital social influenciavam as ações tomadas pelos empreendedores para iniciar um negócio, bem como o tempo até as primeiras vendas e a lucratividade.
      - Kaplan (2008) descobriu que tanto o capital humano gerencial quanto a cognição influenciaram os investimentos das empresas em novos domínios técnicos, posicionando as empresas para se adaptarem a mercados em mudança.
    - - Ployhart e Moliterno (2011) observam que a investigação de fenômenos multiníveis inclui a relação entre o capital humano dos indivíduos e das equipes. Isso abre várias áreas para a pesquisa de capacidades gerenciais dinâmicas.
      - Beck e Wiersema (2013) argumentam que a amplitude de experiência entre os gerentes pode melhorar um nível de equipecapacidade de mudança estratégica, pois isso forneceria uma compreensão mais ampla do ambiente de mercado e das ações estratégicas disponíveis para a empresa.
        
        No entanto, outras pesquisas descobriram que a inovação pode se beneficiar de equipes com profundo conhecimento de uma situação (Taylor & Greve, 2006).
        
        :smiley: MAIS Oportunidades para futuras pesquisas:
        
        A diversidade do capital humano de gerentes individuais dentro de uma equipe tem um impacto benéfico na mudança estratégica e no desempenho da empresa sob condições de mudança?
        
        Também há relativamente pouca evidência sobre como o capital social e a cognição de gerentes individuais interagem, agregam-se ao nível de equipe e afetam a mudança estratégica.
        
        Ployhart e Moliterno (2011) e Moliterno e Mahony (2011) apontam para a necessidade de entender os efeitos de nível cruzado no surgimento da cognição gerencial e do capital social.
        
        Kor e Mesko sugerem ainda que os CEOs moldam a lógica dominante das TMTs e que suas capacidades gerenciais dinâmicas coletivas podem remodelar a lógica dominante da empresa, facilitando assim a adaptação firme à mudança (Bettis & Prahalad, 1995).
        
        Como a heterogeneidade da equipe gerencial nos três pilares centrais das capacidades gerenciais dinâmicas juntas afetam a mudança estratégica e o desempenho da empresa sob condições de mudança?
        
        Como as capacidades gerenciais dinâmicas e seus alicerces interagem com os portfólios de recursos das empresas para influenciar a mudança estratégica?
        
        Argote e Ren (2012) desenvolvem um argumento conceitual de que os sistemas de memória transacional (TMSs) são um microfundamento de capacidades dinâmicas que sustentam decisões coletivas para adaptar, integrar e reconfigurar recursos.
        
        Capacidades gerenciais dinâmicas envolvem a tomada de decisão estratégica, o tópico é relevante para a pesquisa sobre estratégia como prática também (por exemplo, Whittington, 2006).
        
        Além disso, dada a preocupação das capacidades gerenciais dinâmicas com (re) configuração da organização, o tópico tem implicações para a pesquisa na alocação de recursos e no projeto da organização (por exemplo, Arrfelt, Wiseman, McNamara, & Hult, no prelo).
        
        E por último, mas não menos importante, com seu foco em gerentes individuais, as capacidades gerenciais dinâmicas têm um papel central a desempenhar na pesquisa sobre os microfundamentos das capacidades organizacionais.
    - - Evidências relativas ao capital social gerencial são mais esparsas do que para os outros fundamentos, sugerindo a necessidade de pesquisas adicionais sobre o impacto do capital social gerencial na mudança estratégica.
      - Além disso, nenhum estudo Incorporou todos os três fundamentos juntos como preditores de mudança estratégica e / ou desempenho sob condições de mudança. Incorporar os três fundamentos juntos nos ajudaria a entender melhor quais fundamentos são mais importantes para a mudança estratégica.
      - A maioria dos estudos que incluíam múltiplos fundamentos de capacidades gerenciais dinâmicas não avaliava suas interações.Verificar se tais interações têm um efeito positivo ou positivo nas capacidades gerenciais dinâmicas é um caminho importante para pesquisas futuras.
      - Nossa revisão da literatura empírica também sugere que mais pesquisas são necessárias para responder à seguinte questão: sob quais condições a cognição gerencial, o capital social e o capital humano têm um impacto positivo na mudança estratégica e no desempenho sob condições de mudança?
      - Pesquisas anteriores também sugeriram que o capital humano dos gestores incumbentes pode ser prejudicial para a mudança estratégica se esses gerentes tiverem educação e experiência de trabalho anterior enraizada no ambiente original (ver Finkelstein, Hambrick, & Cannella, 2009). No entanto, nossa análise mostrou que, com exceção do cargo de CEO na empresa e do cargo, poucos estudos descobriram um efeito negativo do capital humano do CEO, fundador e TMT na mudança estratégica e no desempenho da empresa em condições de mudança. Em vez disso, os estudos mostram efeitos positivos ou não significativos de vários tipos de capital humano.