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Gestión de la innovación multipartita. (Aprendiendo de Alianzas de I + D.,…
Gestión de la innovación multipartita.
Cómo las grandes compañías están uniendo fuerzas para aprovechar las oportunidades en sus intersecciones.
El desafío.
Los líderes de las empresas establecidas a menudo se enfrentan a oportunidades que no pueden aprovechar por sí mismos.
Un ejemplo.
Cisco Hyperinnovation Living Labs (CHILL) ha desarrollado un proceso de cuatro fases único, descrito aquí, para aprovechar esas oportunidades sin acuerdos de propiedad intelectual complicados.
La respuesta.
Las organizaciones están comenzando a trabajar juntas para desarrollar soluciones novedosas para problemas compartidos. Este enfoque, que los autores doblan la innovación de los ecosistemas, se centra en el rápido desarrollo y comercialización de nuevos conceptos.
Cómo dirigir la innovación del ecosistema.
Si cree que colaborar con un socio es un desafío, imagine hacerlo con cuatro a la vez, cada uno una organización enorme con su propia cultura y objetivos distintos. Superar estos desafíos requiere liderazgo y para la innovación del ecosistema que involucra a Cisco, el equipo de CHILL lidera y facilita todo el proceso. Coordina el ecosistema y la aplicación de herramientas y métodos extraídos del pensamiento de diseño, la iniciación lean y las metodologías de innovación del modelo de negocio. El proceso tiene cuatro fases, que duran varios meses.
Encuentra y define el problema. Un esfuerzo exitoso de innovación del ecosistema incluye un robusto descubrimiento de problemas y una fase de definición.
Convoque a los participantes para prototipos de soluciones. La parte más visible del proceso de innovación del ecosistema de CHILL es el Laboratorio Viviente, un evento de dos días que abarca un enfoque de pensamiento de diseño y arranque ligero.
Identificar las "zonas de enfoque" y los socios de innovación. Primero, la empresa anfitriona identifica los ámbitos de oportunidad o zonas de enfoque que son importantes para su propia estrategia.
Lograr compromiso y seguimiento. A medida que el segundo día de Living Lab llega a su punto medio, los equipos comienzan a preparar sus presentaciones para expertos e inversores, un panel compuesto por altos ejecutivos y ejecutivos de Cisco de las organizaciones participantes.
Resultados de la innovación del ecosistema.
Podría ser tentador medir los resultados de la innovación del ecosistema en dólares solamente, pero estos son los primeros días, y muchos proyectos aún no se han comercializado. Según los participantes, sin embargo, el valor del proceso va más allá de los ingresos adicionales.
La innovación ecosistémica no es una panacea, pero es una respuesta al desafío de encontrar nuevas formas de aumentar las ganancias. No todos los proyectos desarrollados de esta manera tienen éxito: algunos son demasiado ambiciosos, otros no son lo suficientemente ambiciosos, otros se topan con obstáculos culturales y otros simplemente fracasan.
Aprendiendo de Alianzas de I + D.
A menudo nos preguntan cómo la innovación de los ecosistemas difiere de las alianzas de I + D, otro tipo de colaboración que hemos estudiado en profundidad. Las alianzas de I + D generalmente se enfocan más en el desarrollo de innovaciones, mientras que la innovación de ecosistemas se enfoca en comercializarlas. Otra diferencia fundamental es que la innovación del ecosistema está diseñada para descubrir, explorar y validar grandes oportunidades en las empresas en un período de tiempo muy corto.
Las 353 empresas que participaron en las 121 alianzas de I + D que hemos examinado obtuvieron mejores resultados de rendimiento (medidos por el número de solicitudes de patente, comercialización de tecnología y valioso conocimiento generado) cuando:
Estaban muy satisfechos con las protecciones de IP, lo que aumentaba su disposición a compartir ideas y conocimientos con mayor libertad.
La alianza no incluyó más de cuatro compañías, lo que redujo los costos de coordinación y la participación en actividades gratuitas.
Se comunicaron frecuentemente con sus socios a lo largo del proceso de I + D.
No tenían un competidor en la alianza (aunque los que sí lo tenían se desempeñaban mucho mejor si también tenían un compañero universitario, presumiblemente porque este último proporciona conocimientos nuevos más útiles que los de un competidor).
Dedicaron más personal técnico a la alianza. Las empresas que enviaron solo uno o dos expertos no funcionaron tan bien como las que enviaron de cuatro a seis. Los participantes adicionales mejoran la lluvia de ideas al ayudar al equipo a ver los problemas desde múltiples ángulos
Persiguieron proyectos ambiciosos, que parecen crear más entusiasmo entre los jugadores y, por lo tanto, atraer a participantes con mayor destreza y un mayor compromiso financiero.
Finalmente, descubrimos que la compañía que inicia la alianza logra mejores resultados de desempeño que las compañías que están invitadas a participar. Creemos que esto se debe a que los principales actores del líder tienen una visión más clara de cómo la alianza puede crear valor, están más comprometidos con el proyecto y, por lo tanto, es más probable que comprometan recursos, tanto humanos como financieros.