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El problema con los ecosistemas heredados. (Desafortunadamente, adoptar un…
El problema con los ecosistemas heredados.
A medida que la automatización y la digitalización transforman la economía, los titulares con recursos suficientes en la industria después de la industria están perdiendo terreno.
Los minoristas tradicionales que han ingresado al espacio de comercio electrónico no se comparan con la versión digital de Amazon. Las ventas de vehículos eléctricos en las compañías automovilísticas más prestigiosas del mundo superan constantemente a las de Tesla. E incluso después de importantes inversiones en tecnología, ningún consorcio de taxis ha podido evitar el ataque de Uber.
La respuesta.
El fracaso se debe en parte a lo difícil que es alejarse de un modelo de negocios exitoso. Pero hay otra razón más sutil: los nuevos disruptores saben más acerca de los clientes, porque tienen acceso a mejores datos.
La pregunta.
¿Por qué tantas empresas históricamente sólidas y con buenos recursos no logran seguir el ritmo de los rivales digitales nativos?
Recomendaciones.
Para construir nuevos modelos de negocios efectivos que aprovechen la tecnología digital, las empresas más antiguas deben acordar el camino a seguir, adoptar nuevas medidas de rendimiento y reconstruir sus redes de proveedores, distribuidores y socios.
El software transforma las relaciones con los clientes.
Muchas de las compañías más emblemáticas de la actualidad comparten una historia similar a la de Uber: su éxito se basa en la capacidad de llegar más lejos en el mundo de un cliente que los competidores (o que cualquiera podría haber hecho hace 20 años). Los ejemplos más claros se encuentran en el ámbito de los dispositivos conectados
La capacidad de conectarse más personalmente con los clientes crea una inmensa oportunidad para que las empresas capturen datos sobre el mercado, suministren nuevos productos y servicios, y creen efectos de red y lazos de retroalimentación extremadamente defendibles. Pero transformar una relación con el cliente no es simple; a menudo requiere hacer las cosas de manera diferente arriba y abajo de la cadena de valor
Alianzas disruptivas.
La mayoría de los estrategas corporativos no comprenden que el software por sí solo no transformará su modelo de negocio. Cada una de las empresas mencionadas aprovecha el software de maneras innovadoras, pero cada una de ellas también cambió la forma en que se distribuyen y se atienden los productos, e incluso cómo se obtienen los insumos.
La necesidad de interdependencia
En algunas circunstancias, el cambio de un entorno industrial a uno digital tiene consecuencias aún más radicales para las alianzas.
Para entender por qué, necesitamos dar un breve rodeo para observar lo que los académicos entienden acerca de cómo las innovaciones transformativas surgen y evolucionan.
Construyendo un nuevo ecosistema.
Supongamos que aceptamos los dos primeros puntos en esta discusión: que los avances en informática y comunicación permiten a las empresas ampliar sus relaciones con los clientes y que el aprovechamiento de estas tecnologías digitales requiere que las empresas creen una arquitectura más interdependiente para la innovación Entonces las implicaciones se vuelven claras: las empresas de todas las variedades necesitarán reformar sus cadenas de valor. Y a veces este cambio afectará a los socios de larga data de maneras desfavorables.
Desarrolla mejores métricas. Para muchas de las empresas más exitosas del mundo, los indicadores de éxito han estado vigentes por décadas. A menudo, estas métricas, ya sean dirigidas a empleados internos o a socios externos, se centran en la rentabilidad o los ingresos de primera línea.
Crea oportunidades comerciales para los socios. No es posible evitar afectar negativamente a algunos de sus socios del ecosistema.
Establezca lo que debe hacer. Hemos escuchado una y otra vez de los principales líderes sobre la importancia de comprender lo que se necesita para ofrecer valor a sus clientes a largo plazo.
Establecer un POLESTAR. Cambiar las métricas de desempeño y crear oportunidades para los socios puede facilitar que las empresas de la era industrial administren el cambio a nuevos modelos de negocio habilitados digitalmente.
Desafortunadamente, adoptar un enfoque de "esperar y ver" puede ser desastroso, ya que las empresas que hacen de los datos un activo central pueden generar clientes potenciales iniciales e insuperables. Esas ventajas de primer impulso existen porque los datos tienen tres características beneficiosas.
Los datos son defendibles. En una era de producción industrial, a menudo era posible conocer los secretos de su competidor. Si una empresa tuviera un proceso de producción propietario, por ejemplo, un competidor podría contratar a un ingeniero superior.
Los datos son reforzables. Para una compañía como Netflix, que ha estado monitoreando los gustos y disgustos de los clientes durante años, es fácil construir un algoritmo de recomendaciones básicas.
Los datos son escalables. En el siglo XX, entregar valor a los clientes en todo el mundo fue difícil. Desarrollar una capacidad de producción suficiente cuesta enormes cantidades. La configuración de una red de distribución global requería el dominio de operaciones complejas.