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Compitiendo con los recursos ordinarios. (Existe una relación estratégica…
Compitiendo con los recursos ordinarios.
Un enfoque clásico de la estrategia gira en torno a obtener una ventaja competitiva a través de recursos valiosos, escasos y distintivos, como una marca fuerte o una tecnología innovadora.
La pregunta principal. ¿Deberían las empresas construir sus estrategias con recursos raros y valiosos?
El deseo de proteger tales recursos puede inhibir la innovación.
Los modelos de negocio de plataforma de hoy pueden aprovechar el valor oculto de los recursos ordinarios.
Competir sobre la base de recursos estratégicos raros y valiosos puede ser costoso.
El problema con los recursos estratégicos.
Durante las últimas tres décadas, la investigación sobre recursos ha concluido que una estrategia sensata debería basarse en el control exclusivo de recursos valiosos y raros, como una marca distintiva, un conjunto de talentos sin igual o una tecnología incomparable.
Los activos extraordinarios, según la teoría, son necesarios para alcanzar objetivos extraordinarios
Los pilares esenciales del éxito estratégico son recursos no sustituibles y capacidades inimitables, y la ventaja competitiva proviene de recursos únicos y escasos.
La teoría detrás de competir en recursos estratégicos sostiene que las diferencias de rendimiento entre competidores son una consecuencia directa de sus recursos. Las empresas que poseen recursos de mayor valor (personas, tecnologías, reputación, asociaciones, etc.) deberían beneficiarse de una ventaja competitiva si pueden administrar adecuadamente su cartera de recursos.
Existe una relación estratégica entre la combinación de alto riesgo / alta ganancia de los recursos estratégicos y el patrón de bajo riesgo / baja ganancia asociado con los recursos ordinarios. Al diseñar sus estrategias, los ejecutivos no deben descuidar esta compensación. En particular, hay cinco inconvenientes notables para los recursos estratégicos.
El rendimiento comercial diario no depende de la singularidad. Si todos los competidores en una industria intentan ser únicos y poseen recursos no sustituibles y competencias inimitables, la mayoría fallará en ese intento.
La persistencia excesiva en la explotación de recursos raros puede frenar la innovación. Si la posesión de recursos específicos es la explicación final para el éxito, la innovación plantea un problema: las ideas innovadoras y los procesos innovadores pueden amenazar años de acumulación paciente de talentos y activos.
Competir con recursos raros es costoso. El caso de TomTom demuestra que una vez que un recurso se considera colectivamente como estratégico en una industria, el acceso a él se convierte en un desafío vital y los rivales compiten para obtenerlo.
La fascinación por las "joyas de la corona" puede conducir a un mimetismo competitivo. La creencia en la superioridad Si está convencido de que su empresa posee recursos únicos y competencias centrales, probablemente tratará de defenderlos y aprovecharlos, y dude en implementar cualquier innovación disruptiva que pueda poner en peligro su compromiso estratégico.
Los recursos estratégicos pueden capturar su propio valor. En algunas circunstancias, el valor del recurso estratégico puede ser capturado por el recurso mismo, a expensas de la empresa que lo utiliza: por ejemplo, las "estrellas" altamente talentosas pueden usar su poder de negociación para exigir una mayor compensación.
Los recursos ordinarios pueden jugar un papel importante en la creación de una ventaja competitiva en al menos dos situaciones.
A menos que se aprovechen los recursos ordinarios, los recursos estratégicos no siempre pueden entregar su potencial competitivo en toda regla.
La movilización de cantidades masivas de recursos ordinarios a través de modelos de negocios de plataforma puede superar el valor de unos pocos activos estratégicos únicos.
Recursos ordinarios como facilitadores estratégicos.
Los recursos estratégicos ofrecen beneficios limitados si no puede obtener valor de ellos. Los modelos comerciales que se centran en recursos estratégicos generalmente subestiman la necesidad de los activos ordinarios, las actividades cotidianas y los talentos comunes que debe aprovechar para alcanzar el potencial total de los pocos recursos estratégicos que domina.
Aprovechando el ordinario
Los recursos ordinarios, no solo los únicos, pueden generar beneficios estratégicos y convertirse eventualmente en la base de la ventaja competitiva.22 Pueden desempeñar un papel central en el surgimiento de nuevos modelos de negocios. (Véase "Dos enfoques para los modelos comerciales"). Esta evolución puede dar lugar a cambios drásticos en el panorama competitivo en una industria determinada y, finalmente, conducir a la aparición de nuevos mercados.
En los negocios, el paradigma estratégico tradicional, basado en la estrecha propiedad de los activos que generan ventajas competitivas, pierde su importancia cuando la sabiduría de millones de personas está involucrada, cuando los recursos ordinarios se combinan para lograr un rendimiento extraordinario. Estos son los puntos críticos del patrón "más es diferente" en los negocios:
Los modelos comerciales de plataforma aprovechan el valor oculto de los recursos ordinarios. Tradicionalmente, los ejecutivos pasan por alto y subestiman los recursos ordinarios.
El recurso estratégico es la plataforma, no los activos que aprovecha. El principal desafío consiste en desarrollar y hacer crecer una plataforma atractiva, que en ese caso es un verdadero recurso estratégico, con el fin de capturar activos y talentos ordinarios dispersos.
Asegúrese de que el costo de la plataforma no supere su valor. Internet ha reducido significativamente el costo de aprovechar recursos ordinarios colectivos y distribuidos.