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Administração (Instrumentos e Ferramentas (Matriz SWOT (Plano de ação…
Administração
Instrumentos e Ferramentas
Matriz
BCG
Produtos
Em questionamento :question:
Tem baixa participação no mercado mas tem potencial de retorno, pois está crescendo; objetivo é que tenda a virar estrela :star:
Abacaxi :pineapple:
baixa participação e crescimento, tende a dar prejuízo! mas a organização pode optar por manter por questões intrínsecas
ou Pet :dog:
Vaca Leiteira :cow:
Alta participação no mercado e baixo crescimento, significa alto lucro (pouca manutenção e alta venda). É o produto ideal! mas a vaca leiteira tende a se tornar :pineapple:, então deve-se ter sempre um produto :star: para substituí-lo
Estrela :star:
Tem alta participação e crescimento de mercado = muita venda mas também muito gasto para manter; o objetivo é que esse produto vire vaca leiteira :cow:
É utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de produto, planejamento estratégico e análise de portfólio (do produto)
Baseado no ciclo de vida do produto
Criador = Bruce Henderson
Boston Consulting Group (BCG)
Matriz
GUT
Índice de importância =
Não há hierarquia entre a classificação dos problemas!
Gravidade X Urgência X Tendência
Classificação
dos problemas em:
Tendência
irá piorar imediatamente
irá piorar a curto prazo
irá piorar a médio prazo
irá piorar a longo prazo
não piorar mudar
Urgência
Ação Imediata
Muito Urgente
Urgente
Pouco urgente
Pode Esperar
Gravidade
Extremamente Grave
Muito Grave
Grave
Pouco Grave
Sem Gravidade
Ferramenta de auxílio na
priorização de resolução de problemas
Classificar problemas por ordem de prioridade
Ajuda na tomada de decisão
NÃO é ferramenta de tomada de decisão, mas de auxílio na tomada de decisão à nível estratégico
Diagrama de
Ishikawa
Pode ser associado ao Brainstorming para a indicação das causas e efeitos
Categorias
6 Ms
Meio Ambiente
Medida
Máquina
Método
Material
Mão de obra
Ferramente de criação de
indicadores de causa e efeito
PDCA
Ferramenta
Excepcionalmente pode ser usado no nível tático
de nível estratégico (regra)
Serve para análise de desempenho (Ex: análise e aperfeiçoamento de processos e projetos)
maneiras de mudar um processo (ambos podem ser auxiliádos pelo PDCA):
reengenharia
; Ações corretivas mais drásticas; redesenho; começar do zero
melhoria
: aperfeiçoamento contínuo e gradativo
Serve para definir/monitorar planos e ações
aplicação deve ser contínua
Ciclo curto = 4 fases
A
Act =
Corrigir
C
Checar
D
Do =
Fazer
P
Planejar
Ciclo longo = 8 fases
Act
Corrigir falhas
Check
Verificar resultados
Do
Coletar dados
Educar e treinar
Plan
Definir métodos
Definir metas
ou ciclo de
Shewhart
; ou ciclo de
Deming
Balanced Scorecard (
BSC
)
desvantagem/falha do BSC
não conseguir criar adequadamente os
indicadores de desempenho
não conseguir implementar o definido
BSC
não
é uma ferramenta
operacional
; é uma ferramenta
ESTRATÉGICA
que vai até o nível operacional
porém, é direcionado e focado nas ações
Perspectivas
Aprendizado e Crescimento
:star:
Processos Internos
:star:
Clientes
:star:
Financeiro
:star:
Técnica de medição e gestão de
desempenho
Através:
Feedback e aprendizado organizacional; controle concomitante
criação de consensos/alinhar iniciativas
clarificação e tradução da visão estratégica
do diagnóstico da causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho = melhor alocação dos recursos
não é estabelecer causa e efeito, mas, sim, estabelecer o link entre os indicadores (criado pela análise de causa e efeito) e os resultados (produtos)
Pode ser usado para
avaliação e performance empresarial
, mas também para
gestão estratégica
Benchmarking
Pode ser feito entre empresas de segmentos diferentes e é de longo prazo
Fases
Planejar/Executar/Avaliar/Adaptar (PDCA adaptado)
Tipos
Funcional = comparação entre processos com funções similares entre empresas
Genérico ou muti-setorial = comparação entre departamentos similares
Técnica de comparação de técnicas e processos
Pode ser
Externo (concorrentes)
Interno (entre departamentos)
Matriz
SWOT
Ferramenta para
diagnóstico institucional/
ou se for a matriz swot
cruzada
, para
criar cenários
Plano de ação
(cenários)
Oportunidades + Fraqueza = MANUTENÇÃO :red_cross:
Ameaça + Fraqueza = SOBREVIVÊNCIA :red_cross:
Oportunidade + Força = DESENVOLVIMENTO :star:
Ameaça + Força = CRESCIMENTO :star:
Ambiente Interno
Fraquezas
Forças
Ambiente externo
Oportunidades
Ameaças
OBS: Micro e Macroambiente são ambos do cenário externo
5 Forças de
Porter
As forças
:star: Poder de Barganha com os Clientes
poder de negociação dos clientes = existem muitos produtos iguais no mercado?
:star: Rivalidade entre concorrentes
Quais a atividade e agressividade dos concorrentes diretos
:star: Ameaça de Produtos Substitutos
Existem produtos ou tecnologias emergentes que podem deixar seu produto obsoleto ou menos atraente?
:star: Ameaça de Novos Entrantes
Quais são as barreiras à entrada de concorrentes
:star: Poder de Barganha dos Fornecedores
poder de negociação com os fornecedores = existem matérias-primas substitutas?
Estratégias competitivas
Competitiva
de
Custo
Eficiência produtiva
:arrow_up: Volume de produção/quantidade
:arrow_down: Gasto com propaganda, assistência técnica, qualidade, desenvolvimento
Competitiva
de Foco
Escolher seguimento e nicho específico no mercado = buscar produtos únicos
Competitiva
de Diferenciação
:arrow_up: Desenvolvimento e diferenciação do produto
O posicionamento e a visão de Porter é conhecido por capacidades internas “de dentro para fora” da organização
Micro :arrow_right: Macro
Cadeia de valor
#
Atividades Primárias
Logística de entrada :arrow_right: Operações :arrow_right: Logística de saída :arrow_right: Marketing e Vendas :arrow_right: serviços
Atividades de Apoio
Infraestrutura
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Aquisição/compra
Redes e Alianças
teoria da Moderna Administração de Empresas
Conformação organizacional em que empresas deliberadamente decidem empreender um projeto comum
Troca de informações, estratégias e recursos
Mais comum em grandes empresas
Há aliança de grandes competidores para eliminar os pequenos, mas a competição entre os grandes ainda é mantida, respeitando certos limites (acordados).
2º nível de rede
Existem redes menores que estão surgindo para competir com as grandes.
1º nível de rede
Tipos de estruturas organizacionais
Unitária
Unidades de uma mesma organização, mas que depende das demais para manter seu funcionamento. Ex: unidade de marketing, financeira, etc
Holding
Empresas independentes mas com uma única cúpula dirigente (controle econômico-financeiro; grupo econômico). Ex: Pepsico, que controla as marcas Doritos, Pepsi, Ruffles, Gatorade, etc
Multidivisional
Mesma organização (marca), mas com divisão de negócios diferentes. Ex: Samsung, tem a divisão de televisão, celular, dvd, etc
Estratégias de crescimento
Integração vertical: redes através da aquisição, por uma organização maior, de outras menores
Integração inversa: aquisição de fornecedoras
Integração direta: aquisição de organizações que estejam próximos dos clientes (atacadistas ou varejistas)
Organizações virtuais tendem a ser redes de aliança. Ex: Submarino
Processo Decisório
Etapas do processo decisório
Expor o problema
Esqueleto do problema = construir um modelo esquematizado
Desenvolver o esquema com ferramentas técnicas
Fazer uma simulação do modelo com possíveis soluções
Determinar forma de controle sobre a situação
Colocar em prática a melhor solução dentro da organização.
Modelos
Racional de Decisão
O tomador de decisão se baseava na lógica e na objetividade para a resolução de problemas - Racionalidade absoluta
Falha: o tomador de decisões não possui toda a informação necessária para resolver o problema, portanto, não pode ser completamente racional
da Racionalidade Limitada
#
Ainda foca no tomador de decisão, mas entende que não é possível conhecer todas as possibilidades para tomar uma decisão - Racionalidade limitada (heurística -aproximação progressiva de um dado problema.)
Incrementalista
Também um racionalismo limitado, mas com uma maior visão: não há somente uma decisão correta, podendo percorrer vários caminhos para resultados desejados
Desestruturado
Quando no início da tomada de decisões, o problema é desconhecido, não se pode tomar alternativas e soluções racionais, a tomada de decisão é turbulenta (com erros e acertos aleatórios)
Lata de lixo
Decisão por omissão: soluções pensadas não são analisadas criteriosamente; utilizado em ambientes ambíguos
Comportamentalista
Baseada no comportamento dos indivíduos: Prever o impacto de suas decisões sobre os indivíduos para evitar conflitos
Tradicional x Behaviorista
Tradicional
Decisão centralizada (chefe)
Behaviorista
#
Decisão decentralizada (compartilhada)
Rotineiras X Inovadoras
Rotineira: Dia-a-dia, padronizado (mesmo que informalmente); comum em organizações conservadoras
Inovadoras: originais, mas se tomadas regularmente, tornam-se rotineiras; comum em organizações dinâmicas
Imediatas X Mediatas
Premeditadas X Improvisadas
Premeditadas
Planejada
Improvisadas
Inconsciente
Teoria das Decisões
Herbert Simon
A organização é um sistema de decisão onde todos participam
Elementos
Tomador de decisão; aquele que decide ou escolhe ações
Situação: Compreensão do contexto
Fluxograma X Histograma
Fluxograma
é um processo; gráfico por sequencias
Ex: Workflow; pode ser utilizado em reengenharia,
mapeamento
Bizagi = software de fluxograma
Retângulos arredondados = Inicio/fim
Histograma
é distribuição gráfica de frequências de dados
Uso para dados de Quantidade
Pode ser utilizado na análise da curva de experiência ABC, na análise de Pareto (80/20)
5W2H
Baseado em
Perguntas
What
(o que será feito)
Who
(quem fará)
When
(quando será feito)
Where
(onde será feito)
Why
(por que será feito)
6.
How
(como será feito)
How much
(quanto custará)
É um conceito, mas funciona como
ferramenta
de
mapeamento
,
controle
de tarefas,
planos
de ação (planejamento),
melhoria de processos
Escolas do Planejamento
Prescritiva
Escola do
Design
Quem faz o planejamento (metas) é o dono da empresa sem consulta com os outros atores da organização
O planejamento é uma concepção criativa
Escola do
Planejamento
O planejamento é formalizado, com base em técnicas, programas e planos
Há atuação de outros setores
Escola do
Posicionamento
O planejamento é um processo analítico feito através de dados estatísticos, que busca analisar o hoje para prever o futuro
Baseado nos princípios de Porter
Há atuação de outros setores com maior especialização
Descritiva
Escola
Empreendedora
Uso de estratégia visionárias na formulação do planejamento
Há atuação de outros setores, mas há dependência dos visionários, que passam a ser o centro do planejamento
Escola
Cognitiva
Estratégias formuladas com base no estimulo sensorial do ambiente externo / Formula-se estratégias através da capacidade de reconhecer o ambiente externo
Escola do
Aprendizado
Estratégias são formuladas com base no aprendizado e experiência de várias ideias, de modo racional
Escola do
Poder
É um processo de negociação, utilizando a influência do poder e da política
Escola
Cultural
É um processo coletivo, de interação social, baseado nas crenças
Escola
Ambiental
É um processo reativo. A organização é passiva e reage ao ambiente
Configurativa
Escola da
Configuração
estratégia é vista como um processo de transformação, através de mudanças estruturais e inovações. Para haver uma mudança estratégica, a organização tem de mudar de configuração
Modelos de gestão
Foco no processo
identificar e corrigir as falhas, ou seja, se preocupam com a qualidade
Foco no sistema
preocupação com a qualidade de forma sistêmica (considerando todo o processo de produção, do início ao fim)
Foco no produto
Empresas preocupadas com o produto final e não se preocupam com a qualidade, ou seja, com o processo
Foco no negócio
Foco no ciclo PDCA, da
busca contínua da excelência
Filosofias
Filosofia da satisfação
designa esforços para se alcançar um mínimo de
satisfação
Filosofia da otimização
planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível
Filosofia da adaptação
planejamento inovador e mutável
Foco no conhecimento do futuro
Processos
Tem começo, meio e fim, a diferença do projeto é que o processo é contínuo, e pode ser repetido
#
Modelagem não é um fim em si mesmo, é um meio para se alcançar um fim
Gerenciamento de Processos
1º Modelagem
:
É conjunto de Habilidades + Técnicas que permitem criação das representações dos processos existentes e propostos
Gráficos, matemáticos, físicos, narrativos, fluxograma, entre outros tipos
Ferramentas
Ícones devem ser padronizados (notação)
Tipos de
Padrões
de notações de modelagem de processos:
:star: BPMN
Business Process Model and Notation
Utilizado globalmente/ Públicos alvos diferentes
Ícones
Raias dividem o modelo em linhas paralelas, cada uma dessas linhas tem um papel no processo (ator atuante na realização do trabalho/o setor responsável)
Indicam eventos de início, meio e fim
3 more items...
:star: Fluxograma
Padrão ANSI
Mais antigo e comum
Ver braço de ferramentas :star: ( :arrow_right: lado direito desse mapa)
EPC
Event-driven Modelling language
Se baseia em operadores lógicos: SETAS, E, OU, OU EXCLUSIVO
Tem raias verticais ou horizontais
Utilizado com ERP
Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial.
UML
Unified Modelling Language
Descreve relacionamentos laterais de pai-filho (pacote principal + pacotes derivados)
Utilizado mais para desenho de software/modelagem de processos é secundário
IDEF
Integrated definition language
É lido da esquerda para direita, de cima para baixo
Value Stream Mapping
Fluxo de valor
É técnica de Lean (combate ao desperdício) e não cadeia de calor (value chain)
Fluxo de materiais e informações + TEMPO
Tipos:
Diagrama
É um fluxograma simplificado, apenas com os principais elementos
Mapa
É um fluxograma detalhado com desenhos representando as áreas físicas
Modelo
È um fluxograma ainda mais detalhado que um mapa, com as minucias de cada área e dado
2º Análise
Escopo
: Até onde a análise irá
#
Análise da missão, visão, objetivos e desempenho
Identificar desconexões
Diagnóstico
#
Meios (ferramentas)
Ex: PDCA
Determinar padrões de coleta
Equipes multidisciplinares
AS-IS
Mapeamento de processos
Levantamento e documentação da situação atual do processo
#
Entrevista, Observação, Questionário
Definição dos participantes (gerentes, coach, analistas)
Interação com os clientes
Análise
Tempo x custo x qualidade
Riscos
Rede sociais
Motivação e recompensa
Qualidade de trabalho
Gerenciamento
Comunicação
Metas e objetivos atingidos
:warning: Deve-se ter o máximo possível de dados, porém quando questões políticas ou dados subjetivos estão em jogo, é necessário restringir os dados para que não gerem análises fracas
Valores agregados na organização/cliente
Maturidade dos processos
Fator crítico de sucesso
= Aquilo que interfere no resultado/produto (positivo ou negativo)
3º Desenho
É a fase de
mudança de processo
; na qual se procura soluções para as análises para se fazer o desenho de todo o fluxo e sequência de ações
Outros
Handoffs
são as conexões em rede adotadas no processo.
Fluxo de Processo x Trabalho
Processo
Todas as interações organizacionais (maro)
Formado por vários fluxos de trabalho juntos
Trabalho
Focado nos fluxos internos àquele departamento/função
Mudanças de melhoria x radicais
Mellhoria = solução gradual, com passos sequenciais
Radical = Toda solução é implantada de uma única vez
Na fase de desenho, as regras de negócio já devem estar definidas: O que, quando, onde, por que e como será feito.
Outsourcing
= terceirização de processos; ou terceirização de funções do negócio
Deve ser feito a partir do momento atual da organização em direção ao futuro (To be), o que inclui o passado. Não deve ser feito a partir de uma folha em branco, a não ser que o objetivo seja a reengenharia organizacional. Além disso, quando o passado é ignorado vai ocorrer a repetição de erros já cometidos
anteriormente
Níveis (decomposição do processo)
Primeiro
Processo Macro
, de ponta a ponta
Segundo
Subprocessos: metas e resultados
Terceiro
Inter-relacionamento com áreas funcionais
Quarto
Conexão dos subprocessos com as atividades
Quinto
Processo Micro
, Decomposição das atividades em
tarefas
A
simulação
é usada para validar os processos desenhados (testar cenários)
Palavras-chaves: Criação/integração/reengenharia
4º Gerenciamento de Desempenho
Palavras-Chaves: Monitoramento/Controle
É o gerenciamento de fluxo de processo (interfuncional) e fluxo de trabalho = Identificar problemas
a tempo de corrigir
Medição de desempenho:
Medição: É o trabalho/prática de coleta de dados (tempo, custo, capacidade, qualidade)
Capacidade: saída de insumos
Medida: É a quantificação dos dados (Ex: 10 cm; em que centímetros é a unidade de medida e o 10 é a fração de quantidade)
5º Transformação
Modelos
Modelo estático
Enfatizam a estrutura e as partes que compõem o diagrama
Modelo de implementação
São modelos estáticos especializados
Modelo dinâmico
Enfatizam as características comportamentais de um sistema, como as resposta de um processo a um evento específico
Componentes de um modelo de processo
Entrada e saída
Padrões de chegada/distribuições (caminho)
Eventos/resultados
Custos
Valor agregado
Tempo de trabalho/manuseio/espera
Cultura e Clima
Cultura
Características
É herança social (transmitida por interações sociais)
Elementos
Hierarquia (externo para interno)
:star2: Artefatos
Ex: símbolos, cargos
Herói organizacional
Figura forte que marca
a cultura (ex: Silvio Santos)
VISÍVEL!
Fácil de ser mudado
Valores
Ex: Missão e Visão
Difícil de ser mudado
Pressuposições básicas
Ex: Clima organizacional
INVISÍVEL!
por quem não faz parte da organização
Difícil de ser mudado
Tipos:
Culturas adaptativas
Maleabilidade e flexibilidade
Dinâmica
Inovação, mudança e modernidade
Identidade fraca :star:
Culturas conservadoras
Manutenção
Ideias
costumes e tradições
Valores
Identidade forte :star:
Culturas fortes
#
valores são compartilhados intensamente
Cultura fraca
#
valores NÃO são compartilhados intensamente
Maior facilidade de mudar a cultura
Mudança de cultura
Processo
1º Descongelamento
Mudança
Ação
Comunicação
3º Recongelamento
Quando a necessidade é de melhoria não implicando em mudanças radicais, não há necessidade do descongelamento
Nos dois casos, seja na mudança radical de uma cultura organizacional ou apenas na melhoria do que já existe, haverá sempre rejeição em relação ao novo
Geert Hofstede
níveis da cultura é igual a uma cebola
Artefatos é o nível mais externo
Valores é o nível mais interno
Clima
A cultura influencia o clima organizacional
#
o clima é a percepção que as pessoas têm da cultura organizacional
O clima é
Mutável
Interação entre pessoas
Atitude
Fator crítico de sucesso da organização
#
A pesquisa do clima organizacional deve ser
anônima
evitar influência dos tabus
Pesquisa de clima
A matriz SWOT pode ser usada para analisar o clima! (pontos fortes e fracos);
brainstorm
também pode ser usado para levantamento de dados.
Fases
1º
Diagnóstico
Definição das diretrizes
Elaboração e validação de questionário
divulgação e comunicação
Aplicação da pesquisa
:star:
#
Coleta e processamento dos dados
:star:
Análise
dos
resultados
e
elaboração de relatórios
:star:
2º
Análise
Criação de Planos de melhoria
Pode incluir levantamento de ideias
3º
Implantação
Comprometimento dos agentes e interessados
4º
Monitoramento
Controle e correção
Mudança do clima
Melhoria
#
é preciso oferecer Liberdade (diminuir a repressão e o excesso de regras)
Estimular confiança entre as relações pessoais
Comunicação
Reconhecimento
dos resultados atingidos
Valorização do esforço das pessoas
O erro dentro de uma administração deve ser diagnosticado e corrigido, e não servir como ferramenta de punição ou perseguição
:star:É função de linha e staff
Depende do GESTOR
Depende do RH
Funções da Administração
PODC
Organização
É
estruturar
Tipos
de estruturas organizacionais
Linear
(ou militar)
Verticalizado
:arrow_up: hierarquizado
Centralização da decisões (no presidente)
Comunicação burocrática
precisa passar por vários níveis
Setores diferentes não se comunicam nos níveis inferiores, necessitam dos chefes para fazer os links
Linear
com Staff
sistema linear com função de staff (consultoria)
O staff assessora as autoridades, então é no nível estratégico e tático
não há subordinação do nível staff com a estrutura da organização
mas quem toma decisão é sempre a autoridade da estrutura da organização
Colegiados
Estrutura de autoridades
Características
podem ter função de staff
faz parte do nível estratégico
resolvem problemas complexos
dificuldade em achar "culpados" por decisões erradas
decisões são compartilhadas
1 more item...
Funcional
As
chefias
possuem
funções específicas
Características
Subalternos tem mais de um chefe
Gera conflito de competência para dar ordens
Dilui a hierarquia
dificulta a disciplina
Especialistas são motivados
Matricial
Estrutura funcional + por Projetos
Multidimensional
Características
Equilíbrio dos objetivos
Ainda há diluição da hierarquia e conflito de competências
Níveis
Estratégico
Tático
Operacional
Direção
É a função de
supervisionar e orientar
os recursos
É a função de
dirigir
Vinculado aos processos:
de Coordenar
aplicar corretamente os recursos materiais e humanos para otimizar os resultados pretendidos
de
Comunicar
:star:
Tipos de comunicação
formalidade
Informal
comunicação espontânea entre membros
Formal
corrente da estrutura hierárquica de comando
local
Interna
dentro da organização
Externa
mercado, stakeholders, concorrentes, etc
via
Vertical
entre níveis
Horizontal
entre colegas do mesmo nível
outros
oficiais (boletins informativos) ou não-oficias (correspondências sigilosas)
Escrita e oral
verbal (inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal)
Planejar e gerenciar a comunicação
é o processo de desenvolver
uma abordagem adequada (diminuir as barreiras)
Modelo básico para comunicar
Codificação
linguagem adequada à mensagem pretendida
Transmissão
emissor
canal de comunicação
ruídos
Decodificação
mensagem é reconvertida pelo receptor em pensamentos
Confirmação
do recebimento da mensagem
Feedback
sinalização de que a mensagem foi entendida
Métodos de comunicação
Interativa
há interação entre as partes envolvidas
Ativa
não há interação, apenas o recebimento da informação
Passiva
os destinatários irão acessar o conteúdo a seu critério
não garante que o receptor recebeu a mensagem
Decisório
Controle
Verificar
resultados
Comparar
os resultados com as metas!
É diagnosticar, analisar e reagir (
corrigir
)
A medição do controle não se faz 100%
Usa-se
AMOSTRAGEM
:arrow_down: custo
análise estatística
Classificação
Prévio
Antes da execução
preliminar
Concomitante
Durante a execução
simultâneo
Posterior
Após a execução
feedback
Ferramentas
técnica ABC
Níveis
Estratégico (organizacional)
Institucinal
Controle macro
Génerico
Longo prazo
Ex: quinquenal
Sintético
Tático
Controle meso/micro
Detalhado
Específico
Médio/curto prazo
ex: anual
Operacional
Controle micro
Detalhado
Específico
Curto prazo
ex: dia a dia
Planejamento
#
Específico
Nível
Tático
É a gerência ou diretoria de setores e
departamentos
específicos
Traduz e interpreta, em
ações e planos
, os objetivos e metas estratégicas
Médio prazo
1 more item...
Também chamada de planejamento administrativo
Operaciona
l
É o nível produtivo; ou gerência do nível produtivo
Desdobra os planos táticos em tarefas e atividades específicas
Curto prazo
Lida com certezas e previsibilidades
Estratégico
É o planejamento amplo da empresa; à nível
institucional
traça
objetivos
e
meta
s de forma estratégica
Longo Prazo
1 more item...
Lida com incertezas e imprevisibilidade
Gestão estratégica
Dirigentes:
Alta cúpula
da organização (ou nível institucional)
está em contato com o meio interno e externo
nível institucional = estratégico + tático; nível organizacional = estratégico + tático + operacional
Mutável
: ciclo de revisão (PDCA) é mais curto que o planejamento geral.
Geral
#
Metas
devem ser SMART
e
S
pecíficas
M
ensuráveis :star2:
A
lcançáveis
R
ealísticas :star2:
T
empo alcançável
:warning: É no planejamento que se define os indicadores de desempenho, e por isso, é no planejamento que se define a forma de controle. Ou seja, na fase de planejamento, também se planeja o controle.
É
diagnosticar a situação atual e futura
:star:, através de indicadores, e determinar objetivo, metas, planos,
missão
,
visão
e caminhos a serem seguidos. É um
processo organizacional
, por ser contínuo, com entrada de insumos e saída de resultados.
É a referência/base do planejamento específico
#
. É menos mutável que o específico, mas também pode ser modificado, principalmente por PDCA.
Missão
=
razão de ser
/
Visão
=
Meta
de médio e longo prazo
Valores
= princípios da empresa; influenciam tanto a missão quanto a visão
#
Processo de planejamento
#
Diagnóstico da situação atual
Análise Interna e externa
Definir Objetivos e Metas
Definir meios de controle
Princípios
Busca maior eficiência, eficácia e efetividade
Deve ser
Participativo
Coordenado
Integrado
Permanente
:red_cross: sentido de não é esporádico, e não sentido de imutável
Instrumentos/ferramentas
Matriz SWOT
Benchmarking
PDCA
Cenários
Gráfico de
Ishikawa
matriz 2x2
análise de cenários x matriz swot
Mapeamento
#
Projetos
Obs: sempre que falar em nível "estratégico", refere-se ao nível institucional de alta cúpula/ organizacional
Gravidade esta relacionado ao custo (financeiro)
Urgência está relacionado com o tempo/prazos
:warning: :star: :star2: CUIDADO!!
CLIMA = Emoções individuais
CULTURA = Emoções compartilhadas
:warning: :star: :star2: CUIDADO!!
As organizações não produzem artefatos, quem produz são as pessoas que fazem parte dela
O clima PODE impactar a cultura
X
a cultura NECESSARIAMENTE impacta o clima
Terminou com grama é gráfico
#
Cadeia de valor: Fluxo simples e contínuo (ex: Cadeia de valor dos 6Es
Redundância de dados = :arrow_down: eficiência
:star: Análise não deve focar nas soluções!!
e PRECISA TER FIM! deve-se evitar ficar parado na fase de análise
