Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
第五章 行政組織的變革理論 (四、變革成效的評估 (評估的方法 ((2)研究設計的問題 (變革成效的評估涉及行為的面向時使用。,…
第五章
行政組織的變革理論
四、變革成效的評估
針對組織所推行的變革計畫（或措施），從事一項系統性的活動，以便評估推行結果的有無與優劣。
評估的重要性：決定是否繼續投資於變革、作為改進干預措施的參考、結果具不同的作用、改善變革措施在組織裡的形象。
從事變革成效評估遭遇困難，包括決策者及組織成員持否定看法；在干預措施與結果間尋找因果關係有困難；變革推動者因在意名聲而不積極作為。
評估的方法
(1)評量的問題
效標的選擇(評量的標準)
財務績效量數、行為量數（以硬策略的干預技術而言為最適當的）
良好效標的特性：具操作性定義；好的信度及好的效度
(2)研究設計的問題
變革成效的評估涉及行為的面向時使用。
屬行為科學的範疇：實驗設計、準實驗設計
一、變革的時代
（一）變遷的事實
學習工作一體化-學習與工作區隔界線趨於消失
社會公民化-營利與非營利組織區隔界線趨於消失
伙伴化-僱主與員工區隔界線趨於消失
無時間化-白晝與夜間工作區隔界線趨於消失
無空間化-職場與家庭區隔界線趨於消失
虛擬及流動化-無形與有形資產區隔界線趨於消失
全球化-地理疆界區隔界線趨於消失
不確定性及互動、互賴性增加
（二）促發變革的原因
組織外的因素：環境因素，包括政治、經濟、社會文化、科技【合稱為PEST】。
組織內的因素：組織成長、提高績效的壓力、管理階層的抱負、策略、人力結構改變、新技術（設備）的導入、組織重組等。
二、變革的本質
『變革光譜』概念
依據【變革環境的複雜性與變異性】程度與【人員與系統的交切】程度二個構面，發展出變革光譜的模型。
變革光譜圖
右上端（軟）：變革性境具有百分百的人員取向，絕大部份是一些涉及私人關係與情緒反應的問題。在組織中亦不常見。
左下端（硬）：技術性或機械式的變革問題，是一種純科學或工程的問題。在組織中並不常見。
中間（彈性、灰色地帶）：組織經理人所處理的絕大部份變革情境。
變革的定位
(1)變革的本質隨變革情境不同而異。變革推動者首要工作是確定一項變革在變革光譜中的位置。
(2)『軟』、『硬』問題的特質分析（表5-1,page 135)。
(3)特洛皮克斯測試（TROPICS Test）：可以及早得知一項變革的衝擊與規模大小而決定出最適當的解決方法。
七項測試因素：時間量尺、資源、目標、認知、興趣、控制、來源
因素顯示的狀況區分為A與B二類
變革技術的趨向（解決方法）分成二類，即
A:以系統為基礎的及機械的解決方法。
B:一種組織發展（OD）的、複雜的解決方法。
三、變革的策略與技術
策略是解決問題的手段或途徑。變革的策略可分為硬、軟二種。
硬策略－系統性策略，其特性有：目標與效標明確及可量化；能做理性決策；能做邏輯思考；不涉及人的問題，針對組織的某一部份；短期內可達成目標及解決組織看的見的問題。
軟策略－組織發展的策略，其特性為：目標與效標不易量化；較難做理性決策與邏輯思考；涉及人的問題，針對組織內所有人員；不易於短期達成目標；解決看不見的問題。
干預技術【intervention】指一套由變革推動者與被服務對象針對問題本質所選擇應用，藉以調整或改變被服務系統的關係，增進組織效能的結構化活動。
1-硬策略（系統性）干預技術
(1)結構設計
設計時須考慮五項權變因素：環境、組織規模、技術、組織策略、全球性營運
結構設計的五種形式：功能式結構、事業部式結構、矩陣式結構、流程式結構、網狀式結構
描述組織的整體工作如何劃分成不同部門以及這些部門如何協調以完成組織的任務，由複雜性、正式化、集權三個要素組成。
(2)組織精簡
組織精簡的步驟：釐清策略→評估精簡方案並抉擇→執行變革→照顧留任或離開員工的需要→以組織成長計畫做為『完結篇』
結果-研究發現組織精簡不是一項有效的干預技術，原因可能跟組織精簡不好的刻版印象、偏誤的財務績效樣本及執行方法有關。整體而言，精簡措施的成功與否與推行方法及資遣規模的大小或層級減少的多寡有關。
指組織有計畫的減少組織中的職位及工作，即縮減組織的規模
2-軟策略（組織發展）干預技術
(1)調查回饋法
是組織發展裡應用最廣的全系統或全組織的過程干預技術。是由蒐集、分析及回饋組織資料三步驟所組成的一種過程。
理論基礎：事實資料做為依據→分析問題、找尋癥結點→擬訂對策並實施。
是一種使用『態度調查』，並將調查結果的資料以研習營的方式回饋給被調查者，以便研擬出一些解決問題的方案，從而改進組織績效，促進組織發展的一系列活動與過程。
特點：是一項周密而結構化的計畫、採由上而下的取向造成組織改變、探討組織成員的人際關係層面但不企圖去改善、逐步實施、耗費時間等等。
過程可歸納成六個步驟：組織各階層共同參與規劃；普查的進行；由外聘顧問進行分析並建議下一步診斷途徑；回饋由最高階層開始；依診斷結果發展改善的行動計畫；計畫向下一階層回饋資料。
(2)團隊建立
四大目的：設定或釐清團隊目標與目的；決定與釐清團隊成員的角色與責任；設立或釐清政策或程序；改進人際關係。
團隊建立的活動集中層級包括：一個或以上的個人；團體的運作與行為；團體與組織關係。活動取向則分為診斷與發展二種。
核心干預技術。指許多能幫助團體改進其完成任務的方法，同時增進他們的人際關係與問題解決技術的計畫性活動。
團隊活動的基本規則
效果：對團體的績效改善，特別是複雜、無規則可循以及互賴的工作很有助益。