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¿Qué es la estrategia? (IV. El calce impulsa la ventaja competitiva y la…
¿Qué es la estrategia?
I. La eficacia operacional no es estrategia
Eficacia operacional (EO)
Significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales
No está limitada a la eficiencia
Se refiere a un número variado de prácticas que permiten hacer mejor uso de los insumos
Necesaria pero no suficiente. Razones:
Rápida difusión de las mejores prácticas
La convergencia competitiva es más sutil e insidiosa
Posicionamiento estratégico
Implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente
La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mutuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste :red_cross:
Los ejecutivos han permitido que la EO suplante la estrategia. Esto ha conllevado
A una competencia de suma cero
Precios estacionarios o decrecientes
Presiones sobre los costos que hacen peligrar la capacidad de las empresas para invertir en el negocio en el largo plazo
II. La estrategia descansa sobre
actividades únicas
El posicionamiento
Exige un conjunto de actividades hechas a la medidas porque siempre dependerá de las diferencias en el lado de la oferta
No siempre depende de las diferencias en el lado del cliente
¿Qué es la estrategia? :red_flag:
Es la creación de una posición única y valiosa que
involucra un conjunto diferente de actividades
Si solo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia
Una posición que surja de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha:
Un competidor focalizado se centra en las necesidades especiales de un subconjunto de clientes
Un competidor orientado a una amplia clientela atienden a una gran variedad de clientes
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes:
Basado en las necesidades:
Satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en particular
Basado en el acceso
Segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras
Basado en la variedad:
Se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes
La estrategia competitiva consiste en ser diferente
Realizar las actividades de forma distinta
O realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales
III. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs
Los trade-offs:
Impiden las prácticas de abarcar o reposicionarse
Crean la necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una empresa.
Los falsos tradae-offs entre costo y calidad se producen principalmente por:
Poco control o exactitud
Esfuerzos redundantes o desaprovechados
Mala coordinación
Se originan por tres razones:
Las contradicciones en la imagen o reputación
Se originan en las actividades mismas
De los límites para la coordinación y el control interno
Trade-offs significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa
¿Qué es la estrategia? :red_flag:
La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir
La esencia de la estrategia es elegir lo que NO se hará
IV. El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad
La estrategia consiste en combinar las actividades
Calce y sustentabilidad:
Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho más sustentables que las cimentadas en actividades individuales
Para un rival es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que solo imitar un determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualar la tecnología de proceso o replicar un conjunto de características de un producto
Tres tipos de calce:
Cuando las actividades se refuerzan
Optimización del esfuerzo
Ej: La coordinación y el intercambio de información en todas las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizar los esfuerzos malgastados
Coherencia simple:
Entre actividad y la estrategia general. Asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten ni se anulen
En los tres tipos de calce, el todo es más importante que cualquiera de las partes
El calce:
Aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte
Es importante porque las actividades diferenciadas a menudo se afectan entre sí
Es un componente de la ventaja competitiva fundamental
¿Qué es la estrategia? :red_flag:
La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. Su éxito depende de realizar bien muchas cosas e integrarlas entre sí
V. Redescubrir la estrategia
La incapacidad de elegir
Una estrategia sólida se debilita por:
Errores organizacionales
Deseo de crecer
Una visión desinformada de la competencia
Las realidades organizacionles también actúan en contra de la estrategia
Las empresas se imitan entre sí
Los empleados a menudo carecen de visión de conjunto y de la perspectiva para reconocer los trade-offs
Los trade-offs son temibles
Cuando muchas empresas operan lejos de la frontera de la productividad, los trade-offs paraecen ser inncesesarios
Desconcertados por la hhipercompetencia, los ejecutivos aumentan la probabilidad de que ésta ocurra imitando todo lo que pueden de sus competidores
El crecimiento rentable
El imperativo por crecer es peligroso para la estrategia
¿Qué enfoques de crecimiento potencian la estrategia? :check:
La receta consiste en concentrarse en profundizar una posición estratégica más en ampliarla o compromoterla
Un método es buscar ampliaciones de la estrategia que apalanquen el sistema de actividades existentes al ofrecer prestaciones imposibles o costosos de imitar
Profundizar una posición implica:
Diferenciar las actividades de la emrpesa
Fortalecer el calce
Comunicar mejor la estrategia
Las empresas que buscan crecer ampliándose dentro de su sector pueden contener mejor los riesgos para la estrategia creando unidades independientes
El crecimiento internacional apalanca y potencia la posición exclusiva de una emrpesa
Los esfuerzos por crecer:
Menoscaban la ventaja competitiva
Disminuyen el calce
Generan concesiones
Erosionan la diferenciación
El papel del liderazgo
La esencia del líder es la estrategia: definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades
Una de las tareas del líder es enseñar a otros en la organización acerca de la estrategia y saber decir no
Es esencial contar con líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones
El líder debe:
Establecer disciplina para decidir a qué cambios del sector y a cuáles necesidades de los clientes responderá la empresa
Evitar las distracciones organizacionales
Mantener su diferenciación
El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo depende del liderazgo
La trampa de crecimiento
Atender un grupo y excluir a otro impone un límite real al crecimiento de los ingresos
Las presiones por crecer lleva a los ejecutivos a:
Ampliar la posición expandiendo las líneas de productos
Agregando nuevas prestaciones
Imitando los servicios destacados de los competidores
Igualando procesos
Aceptar concesiones y contradicciones con el fin de crecer debilitará la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades o clientes objetivos iniciales
Los intentos por competir de varias maneras simultáneamente crean confusión y menoscaban la motivación
A menudo se produce una reducción al posicionamiento original