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企業管理功能: …

- - - - 中階主管:部門/功能性規劃,如:部門任務、政策、預算
      - 基層主管:實務規劃,如:工作程序表、時間表
      - 高階主管:策略規劃,如:企業目標方向、整體預算
  - - - MBO的特點，主要表現在下述幾個方面：
        
        2、參與決策。MBO中的目標，由上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過上下協商，逐級制定出整體組織目標、經營單位目標、部門目標直至個人目標。
        
        3規定時限。MBO強調時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環境下的任何適當期限。在大多數情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。
        
        1、明確目標。明確的目標要比只要求人們儘力去做有更高的業績，而且高水平的業績是和高的目標相聯繫的。
        
        4、評價績效:MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來評價業績，積級參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，鞭策員工對工作的投入，並創造一種激勵的環境。
        
        *MBO整理
        
        目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理與傳統管理的共同要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。
        
        具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：
        
        3、重視成果:目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。
        
        2、建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。
        
        l、重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。
  - - - (二)規劃主體
        
        2.中程規劃：中程規劃為策略規劃的延伸，**依照策略規劃而擬定各部門的配合計畫。**此種規劃之所以稱為「中程」者，乃因其包括時間通常超過一年，而多數為五年。
        
        3.短程規劃：短程規劃乃是以「一個預算年度」為準，故通常為一年。短程規劃純粹屬於一種「作業性」的規劃。
        
        1.規劃策略：策略規劃的目的在於「決定一企業之基本目的，與基本政策、策略，以及此後獲取、使用及處分資源之準則」。在策略規劃中所包括的範圍，可能遍及企業各方面之活動，策略規劃之一特色，即屬於重點及目標性質的規劃，規劃的涵蓋時間較長。
      - (一)規劃基礎
        
        2.高階主管的價值觀：指高階管理者的「經營理念、管理風格及道德觀念」。這些因素雖然無形，但卻會影響高階主管所選擇的目標與執行目標的方式，同時也會塑造出不同的企業文化。
        
        3.評估企業外在環境的機會與威脅：以及本身的優劣勢：即以「SWOT分析」，辨認環境對企業可能造成的機會與威脅後，輔以運用本身的優勢，改善本身的缺失，方能建立有效的策略與具體可行的目標。
        
        1.組織符合基本經營利益與社會責任：企業除了為求本身的生存之外，還應對社會與環境提供貢獻，承擔必須之社會責任，此為企業的基本經濟與社會目的。
    - - 1.建立實施計劃的組織：如無適當而有效的組織，再好的計劃亦無法實行，放在實際規劃過程中，必須考慮到所需組織及人力的配合。但應注意的是，組織之建立乃為配合實施計劃之需要，而非以規畫牽就不合時宜的組織。
      - 2.計畫的檢討與評估：有效的規劃，必須包括所有對於規劃結果之實施某種不斷持續的監視，以及定期的檢討。才能了解實施狀況並提供再規劃的基礎。如計畫實施結果與所預期者不符而達嚴重者，管理者應找出不符原因並採取對策。
    - - S:Strategies策略
      - Tactic :戰術
      - O:Objective目標
- - - - GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的縮寫。來自於David Allen的一本暢銷書《Getting Things Done》，國內的中文翻譯本《儘管去做：無壓工作的藝術》。
      - GTD的基本方法：GTD的具體做法可以分成收集、整理、組織、回顧與行動五個步驟
        
        五個步驟
        
        收集：就是將你能夠想到的所有的未盡事宜（GTD中稱為stuff）統統羅列出來，放入inbox中，這個inbox既可以是用來放置各種實物的實際的文件夾或者籃子，也需要有用來記錄各種事項的紙張或PDA。
        
        整理：將stuff放入inbox之後，就需要定期或不定期地進行整理，清空inbox。將這些stuff按是否可以付諸行動進行區分整理，對於不能付諸行動的內容，可以進一步分為參考資料、日後可能需要處理以及垃圾分類，而對可行動的內容再考慮是否可在兩分鐘內完成，如果可以則立即行動完成它，如果不行對下一步行動進行組織。
        
        組織：個人感覺組織是GTD中的最核心的步驟，組織主要分成對參考資料的組織與對下一步行動的組織。對參考資料的組織主要就是一個文檔管理系統，而對下一步行動的組織則一般可分為：下一步行動清單，等待清單和未來/某天清單。
        
        等待清單主要是記錄那些委派他人去做的工作，未來/某天清單則是記錄延遲處理且沒有具體的完成日期的未來計劃、電子等等。而下一步清單則是具體的下一步工作，而且如果一個項目涉及到多步驟的工作，那麼需要將其細化成具體的工作。
        
        GTD對下一步清單的處理與一般的to-do list最大的不同在於，它作了進一步的細化，比如按照地點（電腦旁、辦公室、電話旁、家裡、超市）分別記錄只有在這些地方才可以執行的行動，而當你到這些地點後也就能夠一目了然地知道應該做那些工作。
        
        回顧：回顧也是GTD中的一個重要步驟，一般需要每週進行回顧與檢查，通過回顧及檢查你的所有清單並進行更新，可以確保GTD 系統的運作，而且在回顧的同時可能還需要進行未來一周的計劃工作。
- - - - 分析型風格（Analytic）
        
        分析型風格的決策者，較關心工作與技術，對於模糊的容忍度較指示型決策者來得高，喜歡搜尋更多的資訊、考慮更多的可行方案來達成決策。這種人精於計算利害，評估權重，比較不以自己的情緒，也不以他人的流言蜚語為決策依據。由於比較不受意識形態的影響，這種人在中華文化中，往往會被批評為機關算盡太聰明、沒有人性。他們喜歡變化與多樣性，因此具有應付新狀況的能力，並且樂於解決問題，這種人在組織內往往能達到較高的職位或開創自己的事業。在環境複雜而訊息多雜時，這種風格的人會稱霸。在美國呈現這種風格的經理比較多，華人中這種風格的經理比較少，高階將領的分析型傾向也比較強。這一型的人物有司馬懿、王安石、王熙鳳、馮道、孫子與美國高階將領。台灣企業界的高階主管可以張忠謀先生做代表。
      - 觀念型風格（Conceptual）
        
        觀念型的決策者較關心人際與社會，並且擁有較高的模糊容忍度。他們思想比較開放，擅長右腦聯想，產生新的解決方案，將不清楚的問題概念化是他們的強項。他們使用多重來源的資訊並考慮多重選擇方案，因此有時會被批評善變、沒有原則。他們喜好使用較鬆散的權力控制，鼓勵經常參與的方式來達成決策，樂於與部屬建立信任與意見交流的關係。此類型的決策者傾向於理想主義，強調倫理與價值，富於創造力，樂於了解複雜的關係。在大變局的時代中，這種領導者往往稱王。創業家與高階主管比較傾向觀念型。這一型的人物可以用劉邦、薛寶釵、諸葛亮、老子與美國大企業的高階主管做代表。台灣的企業高階主管可以施振榮先生為代表
      - 指示型風格（Directive）
        
        此風格的決策者偏向工作／技術導向，擁有較低的模糊容忍度。傾向軍事管理、鐵腕統治；喜歡清清楚楚，不喜歡拖泥帶水。這種風格的人喜歡直接下命令，偏好看到明確的績效，所以直接使用賞罰統馭部屬。他們的特色是喜好口頭上的、有限的資訊、有效率且短期快速決策。這樣的決策者適合處理技術性的問題，其風格容易給人獨斷的印象，僅運用到少量的資訊且有限的備用方案。
      - 行為型風格（Behavioral）
        
        行為型的決策者較關心人際與社會，擁有較低的模糊容忍度。他們關心組織與員工的發展，是以人為導向的決策者。比較極端的，只求大家和樂，不求變化與績效。他們關心部屬的福利，經常提供自己的意見，也能採納他人的建議，容易相處溝通，具備同理心。在資訊較少的情況下，他們喜歡採取會議型式的溝通方式，並避免衝突，尋求眾人都能接受的方案。在環境安定而人多的組織，這種主管能夠帶動眾人的心；可是面對大變局時，這種領導者就會無措。
    - - 　2.手段或方法的不確定(unclear technology)
      - 3.流動性參與(fluid participation)
      - 1.目標模糊(problematic preferences)