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02 - Gestão de Pessoas (Gestão de Conflitos (Estilos de solução de…

- - - - Conflito surge pela percepção da diferenciação, dos recursos limitados e interdependencia. Para controlar esse conflito, é necessário, se possivel, controlar esses elementos.
    - - Controla-se esse conflito pela modificação do processo/do episodio do conflito. Pode ser feita por terceiros (consultor), por alguem de fora ou por uma das partes em conflito.
    - - É feita a intervenção tantos nos aspectos estruturais quanto nos aspectos de processo
- - - - Estudo dos individuos das organizações a partir de seus objetivos, desempenho, o que atrapalha seu crescimento, quais sao as diretrizes e costumes da empresa que tornam o seu clima de trabalho desfavoravel. Tambem se analisa a sua motivação, expectativas, habilidades e competencias para delegar-lhe a tarefa mais adequada
    - - Estudo dos grupos da empresa. Formação das equipes ou grupos, suas funções, comunicação, interação e influencia do poder do lider sobre eles.
  - - - As atividades são compartilhadas entre os membros. Liderança compartilhada. O resultado dos trab. da equipe é maior que a soma dos result. individuais dos membros
    - - As atividades são delegadas entre os membros
- - - - Recrutamento e Seleção. Inclui novas pessoas na organização
    - - Desenha, orienta e mede desempenho. Desenho de cargos, analise e descrição de cargos, orientação, avaliação de desempenho :warning:
    - - Incentivos/Satisfação das pessoas. Recompensas, remuneração, beneficios sociais.
    - - Treinamento e desenvolvimento de carreiras
    - - Cria condições ambientais e psicologicas para o exercicio das atividades. Disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida no trab e relações sindicais
    - - Acompanha e controla as atividades e resultados. ATENÇÃO: não inclui a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. : : :warning: Banco de dados e Sistemas de Informações Gerenciais. #
  - - - base de dados interna e externa
      - produção e consumo simultaneos
      - sistema de relatorios
      - sistemas de groupware (email, agenda, etc)
      - sistema de suporte as decisoes
- - - - Elevação continua dos resultados globais
      - feedback aos colaboradores e gestores sobre o seu desempenho
      - Monitorar o desemp. atraves de um sistema formal e objetivo
      - Subsidiar o desenvolvimento PESSOAL e PROFISSIONAL dos colaboradores (necessidades de treinamento e oportunidades de carreira)
    - - Tradicionais:
        
        Escalas graficas:
        
        Tabela :check: de dupla entrada; Linhas: fatores de avaliação (previamente definidos). Colunas: coeficientes de avaliação (3, 4 ou 5 graus de avaliação).
        
        Vantagens: facil planejamento, construção da avali. e comparação entre func.; simplicidade de compreensão;
        
        Desvantagens: Superficialidade e subjetividade na avaliação; Produz efeito halo (generalização): se recebem otimo é algum item, provavelmente ocorrera tendencia para os demais criterios.; Homogeiniza as caracteristicas individuais; Sistema fechado, pois os fatores de aval. sao limitados; Sem participação ativa do func. avaliado; Avalia apenas o passado;
        
        Escolha forçada:
        
        O avaliador deve escolher forçadamente entre blocos de frases :check: pre-definidas. Escolhendo uma frase que mais representa o avaliado e outra que menos o representa. O resultado é obtido pela soma dos pontos (que o avaliador nao conhece) atribuidos a cada frase.
        
        Vantagens: evita efeito halo (generalização); remove influencia pessoal do avaliador; Não precisa treinar os avaliadores
        
        Desvantagens: Complexidade no planejamento da aval.; não permite comparações; Pouco conclusivo a respeito dos resultados; Sem participação ativa do entrevistado; Para fins de treinamento de pessoal precisará de outra avaliação.
        
        Incidentes criticos:
        
        Baseado em episódios extremos :check: do desempenho. O resultado são pontos fortes e fracos dos avaliados
        
        Vantagens: Facil montagem, avalia o desemp excepcionalmente bom/ruim.
        
        Desvantagens: não avalia os desempenhos normais; É tendencioso e parcial, pois fixa em poucos aspectos comportamentais;
        
        Listas de verificação:
        
        Simplificação das Escalas Graficas; Feito por checklist
        
        Pesquisa de campo:
        
        Um dos mais completos; neutraliza a subjetividade; diagnostico padronizado do desempenho dos func. e é possivel planejar o desenvolvimento de cada um. O avaliador deve ser treinado para avaliar o comportamento do individuo no trabalho. O avaliador se reune com cada lider :check: para avaliar o desempenho de cada funcionario
        
        Fases:
        
        entrevista inicial de avaliação:
        
        mais que satisfatorio; satisf; menos que satisf;
        
        entrevista complementar:
        
        apos definicao inicial; o Técnico de RH faz perguntas especificas para o superior imediato a fim de avaliar o funcionario.
        
        planej de providencias:
        
        definição do que sera feito com o funcionario (aconselhamento, treinamento, promoção, desligamento, manutenção no cargo)
        
        acompanhamento posterior:
        
        verificação do desemp. apos as providencias anteriores
        
        Desvantagens: custo E tempo altos; pouca participação do avaliado
        
        Vantagens: responsabilidade de linha (gerente avalia) e função de staff (Téc. de RH assessora); permite planej para o futuro; Profundidade na Avaliação;
      - Modernos: Caracteristica principal: Participação do avaliado!!!
        
        Avaliação 360º:
        
        Avaliação feita por todos os elementos que mantem relação com o avaliado. Também é feita uma auto-avaliação
        
        Vantagens: multiplas perspectivas, enfatiza clientes internos e externos,
        
        Desvantagens: complexo, a retroação pode intimidar o avaliado, as avaliações podem ser conflitantes entre elas, pode haver conluio entre as pessoas para avaliar mal alguem.
        
        Avaliação participativa por Objetivos:
        
        Derivada da Administração por Objetivos, o avaliado tem papel ativo, assim como o chefe. O desempenho é pactuado previamente, entre lider e subordinado. Objetivos consensuais; Retroação intensiva, pois nao é necessário aguardar o momento formal da avaliação para verificar o cumprimento dos objetivos.
- - - - Entrevistas
      - Grupos focais
      - Questionarios
      - Estatisticas
      - Pesquisa documental
      - Coleta de dados com pessoas-chave
      - Observação
- - - - Influenciar o comportamento de outro para a consecução de uma meta :warning:
    - - Por interesse ou por crença
    - - Pode ser moral ou alguma outra prometida pelo lider
    - - Comportamento do lider e liderados varia de acordo com o meio
    - - Probabilidade de impor a própria vontade mesmo que haja resistencias da outra parte
      - Poder decorrente da hierarquia:
        
        Recompensa (tarefa x recompensa)
        
        Coerção (não-tarefa x punição)
        
        Legitimado (pois o lider é o chefe)
      - Poder decorrente da pessoa
        
        Competencia (fonte de conhecimento)
        
        Referencia (pessoas gostam de se identificar)
    - - Teoria dos traços de personalidade:
        
        Baseado em caracteristicas pessoais e interpessoais para se selecionar um lider. Analisa apenas o lider isoladamente, sem coloca-lo no ambiente de trabalho Caiu em descrédito por não comprovar que a caracteristica de algum traço será efetivamente executada em uma situação prática.
      - Teorias comportamentais
        
        Tambem baseada em caracteristicas pessoais dos lideres. Ex: Lid. Autocratica; Democratica; Liberal. Outros Ex: Centrada na Tarefa e Centrada no Empregado
      - Teorias situacionais/contigenciais:
        
        Atuação do lider conforme o ambiente (lider, liderados, ambiente e tarefa)
      - Liderança Carismatica/Transformadora:
        
        Relacionado a habilidades PESSOAIS extraordinárias dos lideres. Magnetismo pessoal. Faz os seguidores superarem seus proprios interesses para executar uma missao
      - Liderança Transacional:
        
        Lider apela aos interesses (geralmente primarios) de seus seguidores. Desempenho e competencia devem ser premiados por algum criterio. Sistema de trocas racional (trabalho x recompensa)
    - - Teoria X:
        
        Tudo negativo "X"
      - Teoria Y:
        
        Estilo participativo, pessoas buscam trabalhar bem.
  - - - Teoria de Conteudo:
        
        Os motivos do comportamento residem no proprio individuo, nas suas necessidades.
        
        Ex:
        
        Maslow (Hierarquia das Necessidades): necessidades hierarquizadas (fisiologica - remuneração/conforto fisico, segurança - trabalho seguro/estável, social - amizade dos colegas, estima - reconhecimento de terceiros, auto-realização - crescim. pessoal). Fisio e Seg. sao satisfeitas externamente e as demais sao satisf. internamente. Cada uma só ocorre se a anterior for satisf.
        
        Herzberg (Teoria dos dois fatores): Fatores Higienicos e Fatores Motivacionais. Higienicos: apenas evitam a desmotivação (remuneração e beneficios sociais). Motivacionais: Intrinsico ao trabalho, promove satisfação.
        
        Alderfer (ERC): Existir; Relacionar; Crescer
        
        McClelland ("P.R/S.A." - "Teoria das Necessidades Adquiridas): necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida como resultado de suas experiencias. Realização/Sucesso: ter exito; Poder: controlar/influenciar pessoas; Afiliação: manter relações interpessoais proximas
      - Teorias de Processo:
        
        Essas teorias vericam como o comportamento é ativado, dirigido, mantido
        
        Ex:
        
        Teoria da Equidade: comparação entre as pessoas de suas contribuições x recompensas
        
        Teoria da definição dos Objetivos: a motivação está intrisicamente ligada ao alcance de objetivos. Objetivos claros e desafiadores levam a maior desempenho
        
        Teoria da Expectancia/Expectativa: recompensas sao maiores que os esforços feitos
        
        Teoria do reforço: Contraponto da Teoria dos Objetivos. É o ambiente externo (reforço) que condiciona o comportamento. #
- - - - Diagnostico :warning:
        
        Levantamento das necessidades (passadas, presentes e futuras)
        
        Passos para o Levantamento de Necessidades de Trein.: (LNT)
        
        Analise organizacional: objetivos estrategicos, visao, missao da empresa
        
        Analise de RH: determinar qual CHA necessarios para as pessoas alcançarem os objetivos da organização
        
        Analise da estrutura de cargos: o que (CHA) as pessoas devem desenvolver para ocupar os cargos
        
        Analise de treinamento: avaliação da eficiencia e eficacia dos programas de treinamento
      - Desenho :warning:
        
        elaboração do programa de treinamento para atender as necessidades
        
        Quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde, quando?
      - Avaliação :warning:
        
        verificação de resultados
        
        Av. da reação: imediatamente apos o treinamento. quais reações dos participantes ao programa, o que planejam fazer com o conhecimento adquirido?
        
        Av. da aprendizagem: testes, antes e depois do trein., para verificar a assimilação do conteudo
        
        Av. da mudança de comportamento: os participantes aplicaram o que aprenderam no trabalho?
        
        Av. de resultados: impacto da performance que o trein. trouxe para a organização. Produziu resultados mensuraveis? O retorno foi maior que o custo do programa?
      - Implementação :warning:
        
        aplicação
        
        Transmissão de informação:
        
        Instrução programada: Sem a presença do instrutor humano.
        
        Leituras: Postura passiva dos treinandos; não provaca mudanças atitudinais
        
        Desenvolvimento de Habilidades:
        
        Tecnicas de classe: sala + instrutor. De habilidades técnicas a interpessoais.
        
        Treinamento no cargo: condução (critica de como a pessoa esta executando o seu cargo); rotação de cargos; projetos especiais (para que a pessoa aproveite a sua experiencia em determinada atividade)
  - - - Rotação de cargos
      - Posição de assessoria
      - Aprendizagem pratica (analise e resolução de problemas)
      - Atribuição de comissões (compartilhamento de tomada de decisão e observação de discussões)
      - Cursos e seminarios externos
      - Simulações
      - Treinamento fora da empresa (por consultorias especializadas)
      - Centro de desenvolvimento interno (Universidades corporativas)
    - - Tutoria (processo diretivo de um gerente (tutor) e empregado (em desenvolvimento))
        
        Coaching (assessora o cliente para o atigimento de metas estabelecidas entre ambos)
        
        Parceria solida
        
        Visao de futuro almejada
        
        Analise da trajetoria de realização de ambos (explorar o talento um do outro). Avalia o que sera usado e descartado.
        
        Plano de ação (identificação dos gaps entre a situação atual e a almejada)
        
        Mentoring (individuos com experiencia e conhecimento na area que provera ascenção e suporte na carreira do funcionario)
        
        Couseling (Aconselhamento): ajuda a aprender ou adquirir novos conhecimentos, o foco é ajudar uma pessoa a alcancar o maximo de eficacia. Tem haver com processos terapeuticos. (passado e presente)
- - - - Artefatos:
        
        Ponta do iceberg. Como as pessoas falam, se vestem, como o trab é organizado
      - Valores:
        
        Justificativa que as pessoas dao para sustentar a sua forma de agir. Podem ter origem nos fundadores das organizacoes.
      - Pressupostos:
        
        crenças profundas e inconscientes que influencia a cultura sem que as pessoas percebam
    - - Adaptativas
      - Conservadoras
      - Fortes (valores compartilhados intensamente pelos funcionarios)
      - Fracas (geralmente em empresas jovens)
      - Burocratica (normas e regras que regulamentam a atuação dos func.)
      - Clã (ambiente familiar)
      - Aquisição (de novas empresas)
  - - - Para conciliar os interesses organizacionais com os interesses pessoais dos colaboradores
        
        Não se inclui na avaliação: aspectos afetivos :forbidden:
- - - - Colocação:
        
        1 candidato e 1 vaga. Nao é possivel rejeitar o candidato
      - Seleção:
        
        x candidatos para 1 vaga
      - Classificação:
        
        x candidatos para x vagas. Se candidato é rejeitado em uma vaga, há possibilidade de ser selecionado para outra.
      - Agregação:
        
        vai alem da mera comparação com o cargo. É contratado o candidato com a competencia que interessa para a organização. SUPERIOR AOS DEMAIS MODELOS
    - - Teste de personalidade
      - Testes psicometricos (aptidão para tarefa)
      - Entrevista
        
        Diretiva (planej)
        
        Não diretiva (não-planej)
        
        Descrição comportamental (situacional) - O Selecionar descreve uma situação e o candidato descreve como ele reagiria a tal hipotese.
        
        Tipos:
        
        Entrev. de triagem:
        
        Superficial. Verifica se candidato possuiu os pre-requisitos
        
        Entrev. técnica:
        
        Gerente de linha aborda aspectos técnicos do trab
        
        Entrev. de seleção:
        
        Complexa. Avalia qualificação, potencial e motivação para o trabalho
        
        Comportamental - O Selecionador pede ao candidato que descreve alguma situação já vivida
      - Simulações (comportamento interpessoal)
      - Provas de capacidade (habilidades para as tarefas)
    - - Descrição do cargo (o que o candidato tem que fazer)
      - Analise do cargo (qual competencia o candidato deve ter)