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Reinventing Your Business Model (Las empresas necesitan un mapa de ruta.,…
Reinventing Your Business Model
Los altos directivos de las empresas incumbentes se enfrentan a una pregunta frustrante: ¿por qué es tan difícil lograr el nuevo crecimiento que puede aportar la innovación del modelo de negocio?
Nuestra investigación sugiere dos problemas.
En segundo lugar, pocas compañías entienden su modelo comercial existente lo suficientemente bien: la premisa detrás de su desarrollo, sus interdependencias naturales y sus fortalezas y limitaciones.
El primero es la falta de definición, se ha realizado muy poco estudio formal sobre la dinámica, las personas entienden su negocio existente.
Las empresas necesitan
un mapa de ruta.
El segundo paso es construir un plan que establezca cómo
su empresa cumplirá con esa necesidad a un buen rendimiento.
El tercero es comparar eso modelo a su modelo existente para ver cuánto tendría que cámbialo para capturar la oportunidad.
El primero es darse cuenta de que el éxito comienza
al no pensar en modelos comerciales
en absoluto.
Modelo de negocio
Un modelo de negocio, desde nuestro punto de vista, consiste en cuatro elementos entrelazados que, en conjunto, crean y entregan valor.
Fórmula de beneficio.
La fórmula de la rentabilidad es
el plan que define cómo la compañía
crea valor por sí mismo al proporcionar
valor para el cliente
Estructura de costos.
Modelo de margen.
Modelo de ingresos.
Velocidad del recurso.
Recursos clave.
Propuesta de valor del cliente (CVP).
Procesos clave.
Cuando el viejo modelo funcionará
No siempre necesita un nuevo modelo de negocio para capitalizar una oportunidad que cambia el juego. A veces, como hizo P & G con su Swiffer, una empresa encuentra que su modelo actual es revolucionario en un mercado nuevo. ¿Cuándo lo hará el viejo modelo? Cuando puede cumplir con la nueva propuesta de valor para el cliente:
Usar la mayoría, si no todos, de sus recursos y procesos clave actuales.
Usar las mismas métricas centrales, reglas y normas que ahora usa para administrar su negocio.
Con su fórmula de rendimiento actual.
Cómo se construyen los modelos geniales.
Para ilustrar los elementos de nuestro marco de modelo de negocio, veremos qué hay detrás de las innovaciones en los modelos de negocio innovadores de dos compañías. Creando una propuesta de valor para el cliente.
Creando una propuesta de valor para el cliente.
No es posible inventar o reinventar un modelo de negocio sin identificar primero una propuesta de valor clara para el cliente. A menudo, comienza como una realización bastante simple.
Diseñando una fórmula profesional.
Para Hilti, es necesario pasar a un programa de administración de contratos
desplazar los activos de los balances de los clientes a su
poseer y generar ingresos a través de un arrendamiento / suscripción
modelo.
Identificación de recursos y procesos clave.
Habiendo articulado la propuesta de valor tanto para el cliente como para el negocio, las empresas deben considerar los recursos clave y los procesos necesarios para entregar ese valor.
Cuando se necesita un nuevo modelo de negocio
Las empresas establecidas no deben asumir la innovación del modelo de negocio a la ligera. A menudo pueden crear nuevos productos que interrumpan a los competidores sin cambiar fundamentalmente su propio modelo comercial. Hemos observado cinco circunstancias estratégicas que a menudo requieren un cambio en el modelo comercial.
La oportunidad de traer un enfoque de trabajo por hacer donde uno aún no existe.
La necesidad de defenderse de los disruptores de bajo costo.
La oportunidad de sacar provecho de una tecnología completamente nueva envolviendo un nuevo modelo de negocios (Apple y reproductores de MP3) o la oportunidad de aprovechar una tecnología probada llevándola a un mercado completamente nuevo.
La necesidad de responder a una base cambiante de competencia. Inevitablemente, lo que define una solución aceptable en un mercado cambiará con el tiempo, llevando a los segmentos del mercado principal a convertirse en productos básicos.
La oportunidad de abordar, a través de innovaciones disruptivas, las necesidades de grandes grupos de clientes potenciales que se excluyen completamente del mercado porque las soluciones existentes son demasiado costosas o complicadas.
Estas preguntas lo ayudarán a evaluar si el desafío de la innovación del modelo de negocios arrojará resultados aceptables.
¿Puede idear un modelo en el que todos los elementos (la propuesta de valor del cliente, la fórmula de rentabilidad, los recursos clave y los procesos clave) trabajen juntos para hacer el trabajo de la manera más eficiente posible?
¿Puede crear un nuevo proceso de desarrollo comercial sin restricciones por las influencias a menudo negativas de su negocio principal?
¿Puedes elegir el trabajo con una propuesta de valor centrada y atractiva para el cliente?
¿El nuevo modelo comercial afectará a los competidores? Crear un nuevo modelo para un nuevo negocio no significa que el modelo actual esté amenazado o deba cambiarse. Un nuevo modelo a menudo refuerza y complementa el negocio principal, como descubrió Dow Corning.
Cómo se sale de su propio camino Dow Corning
Cuando se requiere claramente la innovación del modelo de negocio, el éxito radica no solo en lograr el modelo correcto sino también en asegurarse de que el negocio actual no prevenga de ninguna manera que el nuevo modelo cree valor o prospere . Ese fue un problema para Dow Corning cuando construyó una nueva unidad de negocios, con una nueva fórmula de rentabilidad, desde cero.
Identificando nuevas competencias.
La salsa secreta: paciencia.
Rompiendo las reglas.
Los elementos de un Modelo de negocios exitoso
Toda empresa exitosa ya opera de acuerdo con un
modelo de negocio efectivo. Al identificar sistemáticamente todos sus
partes constituyentes, los ejecutivos pueden entender cómo el modelo
cumple una potente propuesta de valor de una manera profi
recursos clave y procesos clave.
Propuesta de valor para el cliente (CVP)
Trabajo por hacer para resolver un problema importante o cumplir una necesidad importante para el cliente objetivo.
Ofrenda, que satisface el problema o cumple con la necesidad. Esto se defiende no solo por lo que se vende sino también por cómo se vende.
Cliente objetivo.
Recursos clave.
Equipment.
Information.
Technology, products.
Channels.
People.
Partnerships,
alliances.
Brand.
Procesos clave.
Reglas y métricas.
Normas.
Procesos.
Fórmula de beneficios
Modelo de margen.
Velocidad del recurso.
Estructura de costos.
Modelo de ingresos.