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Leadership Lessons from Great Family Businesses (La investigación. (En…
Leadership Lessons from Great Family Businesses
No es un secreto que las empresas familiares pueden tener dificultades con la gobernanza, las transiciones de liderazgo e incluso la supervivencia.
El problema.
De propiedad familiar y controlado
las empresas juegan un papel crítico
papel en la economía global.
Pero como resultado de un talento pobre
gestión, muchos no lo hacen
prosperar o incluso sobrevivir.
Las empresas familiares no pueden gestionar el talento interno (familiar y no familiar) ni atraer a los mejores externos sin establecer buenas prácticas de gobierno que separen la familia y el negocio, y garantizar la supervisión de un consejo profesional. I
La investigación.
En busca de mejores prácticas,
Egon Zehnder y Familia, Red de negocios internacional
ejecutivos entrevistados y
estudió liderazgo reciente
transiciones en 50 principales familias
empresas de todo el mundo.
Solo una pequeña minoría de las empresas de nuestro estudio no contaba con un consejo asesor o de supervisión, pero todos ellos eran completamente de propiedad familiar, y algunos estaban considerando instituir una forma de supervisión independiente en el futuro.
Mientras tanto, el 94% de las empresas encuestadas estaban controladas por juntas supervisoras o asesoras de unos nueve miembros, en promedio.
La solución
Descubrieron que el principal grupo familiar
las empresas hacen cuatro cosas clave:
establecer una línea de base del bien
gobierno, preservar "familia
gravedad, "identificar futuros líderes"
desde dentro y fuera de la
familia, y llevar disciplina a
su sucesión de CEO
Es esencial comprometerse con prácticas sólidas de toma de decisiones y gestión, ya sea que una empresa cotice en bolsa, sea en parte propiedad de inversores profesionales (como firmas de capital privado) o esté completamente bajo propiedad familiar.
Tres prototipos de CEO no familiar
El mayordomo.
El contrapartida.
El gobernador.
Encontrar Futuros Líderes
Las empresas con una buena gobernanza y gravedad no deberían tener problemas para atraer a los gerentes, dentro o fuera de la familia.
En las empresas familiares también debe buscar personas que entiendan las dinámicas de propiedad de la empresa, acepten que la responsabilidad de varias generaciones viene con el trabajo, y que sean capaces de administrar iniciativas sociales y un crecimiento sostenible.
Proceso disciplinado de sucesión
Discusión y compromiso de los accionistas.
Selección del candidato.
integración y desarrollo del sucesor