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Drei Säulen agiler Organisationen (Säule: klassische (agile) Management…
Drei Säulen agiler Organisationen
VUCA
Volatility
Zunehmende Häufigkeit, Geschwindigkeit, Reichweite von Veränderungen
Uncertainty
Abnehmende Möglichkeit, Ereignisse und Entwicklungen vorauszusagen
Complexity
Zunehmende Anzahl an Variablen, deren Wirkungsweise aufeinander nicht berechenbar ist
Ambiguity
Zunehmende Viel-/Mehrdeutigkeit vo Infos
Agilität
Äußere Agilität
Wenn UN mit seinen Innovationen die Umwelten für andere UN VUCA macht (Output)
Merkmale der Übelrebensfähigkeit und Innovationskraft ( innere Agilität trägt dazu bei)
Innere Agilität
Organisations- und Planungsprinzipien
Sodass UN flexibel auf Umweltveränderungen und Kundenanforderungen reagieren und Innovationskraft entwickeln kann
Kann äußere Agilität fördern
Nicht mit Flexibilität gleichzusetzen, Stabilität wird ebenfalls benötigt
(z.B. Basieren dauerhaftes Überleben und Innovationskraft auf Bereichen einer Organisation, die sehr stabil sind)
text
Mobilisiert Energie, da alle Mitglieder ein recht zum Mitdenken haben
Säule: klassische (agile) Management-Methoden
Prozessmanagement
Prozesse sollen nicht mehr nur definiert und formalisiert werden, sie sollen auch kontinuierlich verbessert werden, durch z.B. Kontinuierlicher Kommunikation zwischen Akteuren
Lena Management
Qualitätsmanagement
Suppen Chain Management
Vordergrund: Dinge am Laufen halten und Effizienzschaffung
Immer wieder bessere Lösungsideen finden durch Anpassung (kompliziert und komplex in der Durchführung)
Bei missglückter Einführung eines solchen Management-Tools kommt es zu Silodenken
Säule: neue (agile) Management-Methoden
Fokus auf
Selbstorganisation
Kontinuierliches Lernen
Kollektive und schnelle Entscheidungsfindung
Feedback und Lernschleifen
Anderer Umgang mit Planung
Größere Nähe zum Kunden
Vordergrund: Dinge zum Laufen bringen und Effektivität steigern
Kein Ersatz der traditionellen Management-Tools, sondern Ergänzung, da bei diesen andere Themen im Vordergrund standen
Methoden zur Entwicklung von Neuem
Lean Startup
Design Thinking
Kanban
Scrum
Methoden für den Universaleinsatz (Dinge am laufen halten oder zum Laufen bringen)
Retrospektiven
Standup Meetings
Konsent
Konsultationsverfahren
Betriebssysteme für Organisationen (kein situativer Einsatz, grundlegendes Verständnis von Machtverteilung und Entscheidungsgewalt im UN)
Vollständig auf Scrum / Kanban basierende Organisation
Soziokratie
Holokratie
All diese Methoden verzahnen sich vielfach miteinander
Säule: agile Mindsets
Größte und wichtigste Säule
Ein klassisch organisiertes UN mit MA, die mit agilem Mindset tätig sind, kann agiler sein als ein UN, das modernste Tools einsetzt
Es darf für die Mitglieder einer Organisation kein mentaler Kraftakt sein, sich agil zu verhalten
Zur Förderung von Agilität sollte die Routinisierung und Selbstverständlichkeit, sich agil zu verhalten, im Vordergrund stehen (nicht kognitives Wissen)
Wichtig hierfür sind Persönlichkeitsmerkmale (bezogen auf Gewohnheiten, da Persönlichkeit nicht veränderbar) und Routine
Selbst- und Fremdbild (insbesondere für FK) muss übereinstimmen und agiler werden
Selbstverständlichkeiten agiler Mindsets
Erworbene Autorität schafft mehr Befriedigung als verliehene Autorität
Förderung und Nutzung kollektiver Intelligenz ist genauso selbstverständlich wie die Nutzung individueller Intelligenz
Offen mit Fehlern umgehen und schnell aus Fehlern lernen ist normaler als Fehler zu vertuschen
Lernen macht genauso viel Freude wie schon etwas können
Begrenzte Risiken eingehen gelingt dort, wo dies nicht zu großen Schäden führt, mit der gleichen Routine wie das Absichern aller Entscheidungen
Hochgeschwindigkeits-Umsetzung unter Inkaufnahme von Ausstattungslücken ist dort, wo dies für Kunden von Vorteil ist, selbstverständlicher als ein Over-Egineering vor dem Marktstart
Fokus auf den Nutzer ist selbstverständlicher als Fokus auf eigene Vorstellungen von einem guten Produkt
Relative Ziele mit Bezug auf Vergleichsgruppen sind selbstverständlicher als absolute Ziele
Vision und Mission mit inhaltlicher Substanz ist ein Sebstverständnis, das wohlklingende, aber substanzlose Werbeclaims als Visionen ablöst
Werte überzeugend vorleben ist für alle FK ein größeres Selbstverständnis als für alle übrigens Organisationsmitglieder
Streben nach maximaler Exaktheit und Zuverlässigkeit ist genau dort selbstverständlich, wo maximale Exaktheit und Zuverlässigkeit gefordert sind
Dauerhaft konsequente Umsetzung von Prozess-Frameworks für agile Methoden ist selbstverständlicher als ein halbherziges Herangehen an agile Umsetzungsinitiativen
Organisations- und Planungsprinzipen, die für diese beiden Säulen eine wichtige Rolle spielen
Organisationsprinzipien für mehr Flexibilität
Flexibel vergebene und übernommene Rollen lösen statische Stellen ab
Geteilte Führung löst individuelle Führung ab
Selbstorganisation löst Fremdorganisation ab
Entscheidungsbefugnisse in Kundennähe lösen Entscheidungsbefugnisse in der Zentrale ab
Lebenslanges Lernen löst Lernen zur Vorbereitung auf einen Job ab
Fehler offen ansprechen, um gemeinsam daraus zu lernen, löst Fehler vertuschen ab
Planungsprinzipien für mehr Flexibilität
Begrenzte Risiken eingehen und Dinge ausprobieren lösen Absichern aller Entscheidungen ab
Hochgeschwindigkeits-Umsetzung unter Inkaufnahme von Ausstattungslücken löst Over-Engineering vor dem Marktstart ab
Fokus auf den Nutzer löst eigene Vorstellungen über ein gutes Produkt ab
Relative Ziele mit Bezug auf Vergleichsgruppen lösen absolute Ziele ab
Organisations- und Plaungsprinzipien für Stabilität an der richtigen Stelle
Eine Vision und Mission mit inhaltlicher Substanz lösen austauschbare Werbeclaims ab
Von FK überzeugend vorgelebte Werte lösen überbordende bürokratische Detailregelungen ab
Wo maximale Exaktheit und Zuverlässigkeit genau der Nutzen ist, an dem das UN gemessen wird, wird gar nichts abgelöst
Konsequente Umsetzung agiler Methoden löst halbherziges Herangehen an agile Umsetzungsinitiativen ab
Welche Säule muss zuerst stehen?
und 2 Säule können zwar keine ausreichende Stütze für Agilität sein, können jedoch ein agiles Mindset kultivieren, da diese sich nur durch tägliches Doing entwicklen
Methoden für die Stärkung agiler Mindsets
Peer Group Supervision
Dynamic Facilitation
Appreciative Inquiry
Humble Inquiry
Open Space
Barcamp
Methoden aus Säulen 1 und 2
Wettbewerbsfähiges Maß an Agilität kann jedoch nur durch das Zusammenspiel aller drei Säulen erreicht werden