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Roadmap Organisation (Kapitel 1 - Vm Sein und Haben einer Organisation…
Roadmap Organisation
Kapitel 1 - Vm Sein und Haben einer Organisation
Sein einer Organisation: Institution, in der mehrere Menschen gemeinsam und dauerhaft bestimmte Zwecke und Ziele verfolgen (
institutioneller
Organisatiosbegriff
)
Haben einer Organisation: internes Regelwerk einer Institution (Regelung der Zusammnarbeit der Mitglieder, Zuständikeiten etc.), Instrument einer Institution (
instrumenteller
Organisationsbegriff
)
Regelwerk folgt den Zielen und Zwecken der Organisation (
structure follows strategy
) , manchmal hat Regelwerk erheblichen Einfluss auf bspw. Innovationsfähigkeit des Unternehmens (Strategy follows structure)
Transfer: Wo im UN folgt Organisationsstrategie der Marktstrategie und umgekehrt?
Kapitel 5 - Praktiker des Organisierens
Top-Management als Organisatoren
Legt grundlegende Strukturen fest und welche Abteilungen existieren
Hat größten Einfluss auf Arbeitsteilung und informale Regeln
Weitere FK als Organisatoren
Middle- und Lower -Management
Aufgabenverteilung in den Bereichen
Verstärken Kultur und informale Regeln, die von Top-Magamenent ausgehen, in den eigenen Bereichen
Mitarbeiter als Organisatoren
Aktive Einforderung von Verbesserungsvorschlägen/Organisationslösungen durch z.B. KVP
Selbstorganisation: MA und Teams entscheiden autonom
Festigen Kultur und informale Regeln
Organisationsabteilungen
Organisation, IT, Personal, Qualitätsmanagement, externe Kommunikation
Spezialabteilungen erhalten oft höhere Autonomie von Top-Management (benötigen jedoch Unterstützung auf allen Hierarchieebenen zur Umsetzung von bestimmten Themen)
Übernehmen oft die Formalisierung (Dokumentation) von organisatorischem Regelwerk und Infrastruktur
Hat nicht unbedingt etwas mit Assign, Combine, Energize zu tun
Kapitel 4 — das. ACE—Modell
Assign: Aufgaben zuordnen
Kleinste möglich Orgeineheit = Stelle (repräsentiert definiertes Aufgabenbündel, das von MA dauerhaft übernommen werden soll)
Stellen können in Teams, Gruppen, Abteilungen gebündelt werden
Abteilungen können zu Hauptabteilungen oder Bereichen gebündelt werden
UN ist größtmögliche Orgeinheit (oder Konzern)
Rollen werden in agilen UN verwendet, MA können mehrere Rollen übernehmen, die dauerhaft oder befristet sind
Rollen werden in Teams oder Kreisen gebündelt (mit unterschiedlicher Zeitperspekive)
Rollen in statisch organisierten UN werden in statische Primärorganisation (mit festen Stellen, Abteilungen, Bereichen) und der ergänzenden dynamischen Sekundärorganisation (mit Beauftragten, Projekttteams, Gremien) unterschieden
Instanz: Stelle, die auch die Leitung anderer Stellen übernimmt (in der Praxis wird eher von Führerpositionen gesprochen)
Stab: orgeinheit aus einer oder mehreren Stellen, hat rein beratende, unterstützende Funktion für Orgeinheit, der sie angeschlossen ist (unterstützen oft aber gesamtes UN, z.B. Personal, Revision, IT)
Assign bedeutet auch, nicht direkt zuordnungsfähige Aufgaben an die richtigen Aufgabenträger zu verteilen (nicht immer muss neue Orgeinheit geschaffen werden)
Assign lässt sich mit Aufbauorganisation vergleichen (dauerhafte, statische Verteilung von Augaben auf Orgeinheiten), beinhaltet aber auch Regelungen der Arbeitsteilung, die situativ und flexibel geschaffen werden
Zwei Arten von Aufgaben werden unterschieden
Fachliche Aufgaben (horizontale Arbeitsteilung)
Leistungsaufgaben (vertikale Arbeitsteilung)
Augabenzuordnung jedoch nicht nur über Organigramme abzubilden (z.B. Leitungs- und Ausführungsbefugnisse nicht ersichtlich)
Insbesondere Leitungs- und Ausführungsbefugnisse teilweise sogar nur informal erkennbar
Diese Regeln können in Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Protokollen formalisiert werden (erfordert viel Datenpfege und hindert MA an agilem Denken, helfen aber auch für Orientierung und Vergleichbarkeit)
Holocracy / Soziokratie (Methoden der flexiblen Aufbauorganisation)
Kreise führen gemeinschaftlich andere Kreise
Rolle von Teams im Vordergrund, Rolle von Führungskräften im Hintergrund
Flexiblilität in Bezug auf Themenschwerpunkte der Kreise und auf Aufgaben der Mitglieder
Double-link: über- und untergeordnete Kreise müssen verbunden sein, ein Mitglied des übergeordneten Kreises ist auch Mitglied des untergeordneten lead-link) und Vice versa (rep-link)
Sich flexibel (täglich) ändernde Aufbauorganisation, die meist nur bedingt formalisiert ist
Beachte Begrifflichkeiten Aufbauorganisation, Organisationsstruktur, Strukturorganisation (teilweise Synonym, teilweise Abgrenzungen)
Combine: Aufgaben kombinieren
Wenn-dann-Regeln für die Abfolge von Arbeitsschritten (werden auch als Programme oder Prozesse bezeichnet)
Programme: Handlungsabfolgen für Situationen in Ausnahmefällen oder nur ein „Wenn“ und ein „dann“
Prozesse: kommen immer wieder identisch vor, mehrere Wenn-dann-Regeln sind verbunden (Frequenz von 1x p.a. Bis zu x-fach täglich)
Einzelne Teilaufgaben in sinnvolle Wenn-dann-Folgen bringen
Prozessmanagement löst Ablauforganisation ab (wobei letzteres nur ein Element des Prozessmanagaments darstellt)
hier wird Aufgabe nicht mehr als Kern angesehen, sondern als erster Schritt, definierte Abläufe/Prozesse werden laufend auf Funktionailität überprüft und weiterentwickelt
Modernes Prozessmanagement ist verzahnt mit KVP
KVP = Metaprozess, in dem Prozess-Owner, Prozess-Controlling, Feedback-Instrumente, Qualitätszirkel festgelegt werden
Beinhaltet or allem kontinuierliches Mit-Denken der MA über Verbesserungsmöglichkeiten
Ausgestaltung der Aufbauorganisation erst, wenn Kernprozesse definiert sind, dann sollen Strukturen den Prozessen folgen
Definition und Dokumentation von Prozessen
Darstellung von Prozessen m.h.v. Swim-lanes
Rechteck: Tätigkeit
Raute: mögliche Verzweigungen (Ja/Nein, Mann/Frau, A-Kunde/B-Kunde), bis zu drei —> mehr als drei: Vieleck verwenden
Rechteck mit Bogen: Dokument wird erstellt (Tätigkeitsbeschreibung, z.B. Kunde erhält Vertrag)
Unterschiedliche Detaillierungsstufen möglich (z.B. Kunde-Service-MA-Service-Leiter oder Kunde-Einzelhändler-Produkthersteller)
Detaillierungsgrad sollte im Vorfeld geklärt werden
Prozessdarstellung beinhaltet nur formale Prozesse, daher informale Programme und Prozesse nicht vergessen
Energize: Kräfte schaffen und ausrichten
Motivation: Die Bereitschaft, Energie in eine bestimmte Richtung aufzubringen
Energie für Organisationsziele aufbringen = Mit-Arbeiten am UN und Mit-Denken für das UN
Aspekte von Energize müssen bereits berücksichtigt werden, wenn Assign und Combine behandelt werden
Inhaltstheorien der Motivation: Menschliche Bedürfnisse als Ausgangspunkt für Motivation
Prozesstheorien: beschreiben, welche bewussten/unbewussten Entscheidungsprozesse ablaufen, bevor ein Anreiz zu Motviation veranlasst
Bedürfnisse
Innerer Antrieb, keine materiellen Dinge
Maslows Bedürfnispyramide
Physiologische Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Liebe
Bedürfnis nach Achtung
Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
ERG-Theorie von Alderfer
Existenzbedürfnisse
Wachstumsbedürfnisse
Beziehungsbedürfnisse
Viele weitere Modelle versuchen, menschliche Bedürfnisse zu klassifizieren (es gibt aber keine allgemein anerkannte Taxonomie)
Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
Motivatoren
Hygienefaktoren
Anreize
Welche immateriellen/materiellen Anreize sollten im UN gegeben sein, sodass individuelle Bedürfnisse befriedigt werden?
Materielle Anreize
Fixe/variable Vergütung
Kapitalbeteiligung
Sozialleistungen (Betriebsrente, Vermögensbildung etc.)
Sachleistungen
Arbeitsplatzsicherheit (Jobgarantien, Kündigungsfrist etc.)
Immaterielle Anreize
Attraktive Leistungsziele
Wertschätzendes Arbeitsumfeld
Weiterentwicklungsmöglichkeiten
Aufgabenveränderung (Job Rotation, Enlargement, Enrichment, internationaler Einsatz)
Flexibilisierung (Gleitzeit, Sabbarticals, Home Office etc.)
Statussymbole
Macht, Einfluss
Wer ist dafür zuständig, diese Anreize anzubieten?
Anreizsysteme, um Mit-Arbeiten und Mit-Denken zu fördern
Führung von MA
Zielvereinbarungssysteme
Beurteilungssysteme
Mitarbeitergespräche
Personalentwicklung
Gehaltssysteme
Generell durch UN angeboten
Innovationsmanagement
Beschwerdemanagement
CRM
Prozessmanagement
Es gibt Schnittbereiche zwischen Anreizen (individuell) und Anreizsystemen
Anwendung Anreizsystem nicht ohne situatives Verhalten möglich (z.B. Zielvereinbarungsgespräch)
Individuelles Verhalten kann Teil einer systematischen Vereinheitlichung werden (Erwartungshaltungen für Feedback)
Führungsphilosophien
Triple-A-Methode (Grabisch&Krüger)
Intelligentes tägliches Verhalten ggü der MA ausschlaggebend
Aufmerksamkeit
Anerkennung
Anregung
SCARF-Modell (Rock)
Five Domains of human Social experience
Sollten nicht verletzten und von FK erfüllt werden
Status
Certainty
Autonomy
Relatedness
Fairness
Kapitel 2 - Das Haben einer Organisation
Organisieren im engeren Sinne (Bereitstellung von Regeln)
Regeln als Erwartungshaltungen
Vorstellung darüber, wie sich jmd. verhalten sollte
Klären, was jmd. muss, darf und nicht darf
Regeln als Wenn-dann-Abfolgen
Kausale oder zeitliche Wenn-dann-Beziehung
Oft auch mit Erwartungshaltungen verknüpft („Wenn ein Kunde den Geschäftsraum betritt, dann muss ihn jmd. Freundlich begrüßen)
interne und externe Regeln
Externe Regeln beziehen sich auf Gesetzgebung, Kultur eines Landes, übliche Umgangsformen etc.
Meta-Regeln
Regeln für den Umgang mit Regeln (was, wenn man sie missachtet, verändern möchte, welche Regelungslücken und wie streng ind Regeln ausgelegt?)
Evtl. nicht deutlich von Regeln abzugrezen
Regeln als Prinzipien und operative Regeln
Grundlegende Prinzipien: Leitbiler, können hohe Orientierungsfunktion haben, wenn sie wirklich gelebt werden
Operative Regeln: z.B. Unterschriftenregelung
Formale und informale Regeln
Formal: klar erkennbar, dokumentiert, für alle zugänglich, deutlich ausgesprochen
Informal: nicht offiziell und laut ausgesprochen bzw. dokumentiert, gelten dennoch (Erkennen nur durch Erzähungen/Beobachtungen)
Informale Regeln können wichtiger Erfolgsfaktor sein (Feedback-Kultur)
Auch Erfolgshemmnis (Konfiktscheu)
Oder unwichtig (Begrüßungsart ist für UN-Erfolg nicht ausschlaggebend)
Können Lücken aus formalen Regeln schließen
Schließen Dinge mit ein, die formale Regeln betreffen (diese können auch nur Fassade sein)
Decken nicht ganz bestimmte Regelungsthemen ab
Machen oftmals den größeren Teil der gesam vorhandenen Regeln aus (Eisberg)
Haben einer Organisation = Haben von Regeln
Organisieren im weiteren Sinne (Bereitstellung von Ressourcen)
Kapitel 4 - Die Systematisierung von Organisationsaufgaben
Modelle aus verschiedenen Lehrbüchern
Ansätze, die sich eng am Dualproblem der Organisation oder an der Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation orientieren
Teilung der Organisationsaufgaben in zwei zentrale Herausforderungen)
Schaffung einer Aufbauorganisation (Aufteilung der Gesamtaufgabe auf Orgeinheiten: Stellen, Abteilungen, Bereiche)
Schaffung einer Ablauforganisation (Sicherstellung der Zusammenarbeit dieser Orgeinheiten, sodass alle zusammen die Gesamtaufgabe des Unternehmens erfüllen)
Dualproblem der Organisation: Differenzierung und Integration (beachte, dass es unterschiedliche Begrifflichkeiten gibt, die verwendet werden, auch für Aufbau- und Ablauforganisation)
„Organisation - Theorie und Gestaltung (Bea&Göbel,2010)
Aufbauorganisation
Themengebiet z.B. Spezialisierung, Delegation, Koordination
Ablauforganisation (Gestaltung des Ablaufs von Leistungsprozessen)
Themengebiet z.B. Ablauforganisation der Fertigung, Büroarbeit
Grundlagen der Organisation (Schreyögg,2012)
Arbeitsteilung (Differenzierung)
Themengebiete z.B. Formen der Arbeitsstrukturierung
Arbeitsvereinigung (Integration)
Themengebiete z.B. Hierarchie, Programme, Matrix -/Projektorganisation
Ansätze, die sich nur lose oder gar nicht an dem Dualproblem der Organisation oder an der Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation orientieren
Organisation - Ein Lehr- und Managementbuch (Vahs,2015)
Orgeinheiten als Elemente der Aufbauorganisation
Themengebiete z.B. Arbeitsteilung, Konfiguration, Koordination
Organisationskonzepte
Themengebiete z.B. Formen der Primär- und Sekundärorganisation
Prozessmanagement
Organisation (Scherm&Pietsch,2007)
Arbeitsteilung im UN
Themengebiete z.B. Bildung von Orgeinheiten, Konfiguration
Prozessorientierte Organisation
Themengebiete z.B. Gestaltung von Prozessen und Arbeitsteilung aus prozessorientierte Sicht
Koordination in UN
Themengebiete z.B. Hierarchie, Delegation, Zentralisation, Koordination, Unternehmenskultur und Kommunikation
Organisation (Schulte-Zurhausen,2013)
Prozessorganisation (Ablauforganisation)
Themengebiete z.B. Gestaltung von Geschäftsprozessen
Orgeinheiten (Aufbauorganisation)
Themengebiete z.B. Arbeitsteilung und Spezialisierung, Arbeitsgruppen, Koordination der Orgeinheiten
Leitungsorganisation (Aufbauorganisation)
Themengebiete z.B. Konfiguration, Formen der Primär- und Sekundärorganisation
Organisation (Kieser&Walgenbach,2010)
Aufbau- und Ablauforganisation werden gar nicht genannt
5 Dimensionen der Strukturorganisation
Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation, Formailisierung
Organisationsdesign - Modelle und Methoden für Berater und Entscheider (Nagel,2014)
Systematisierung von Organisationsaufgaben
Organizational Design - a step-by-step approach (Burton et al.,2015)
Arbeitsteilung, Prozessmanagement, , Koordinations- und Kontrollapsekte, Informationssysteme
Guide to Organisation Design (Stanford,2007)
Organisationsleiter Strukturen, Leadership, Culture Andy Group process
Organisation Design - Re-defining complex Systems (Worren,2012)
Designing sub-units, structuring Vertical layers, configuring interfaces
Computing by Design - The Power of Organizational Architecture (Nadler, Tushman,1997)
Basic structure, coordinating work, designing at Enterprise Level, designing at operational level
Ansätze, die sich an den Ebenen Individuum, Gruppe und Gesamtsystem orientieren
Organizational behavior (keine genaue deutsche Übersetzung, im anglo-amerikanischen Raum als Standardfach, in Deutschland eher als Spezialfach)
Organisation der Unternehmung, engl. „Organizational Behavior“ (Robbins,2007)
Das Individuum (Themengebiete z.B. Werte, Einstellungen, Arbeitszufriedenheit, Emotionen, Motivationstheorien)
Die Gruppe (Themengebiete z.B. Gruppenverhalten, Teamarbeit, Führung, Vertrauen, Macht, Konflikt)
Das Organisationssystem (Themengebiete z.B. Arbeitsgestaltung, Personalmanagement, Unternehmenskultur)
Grundlagen der Organisationspsychologie (Rosenstiel&Nerdinger,2011)
Aufgabe (Themengebiete z.B. Arbeitsanfanges, psychologische Arbeitsbewertung und -Gestaltung)
Individuum (Themengebiete z.B. Personalmarketing, -Auswahl,- Entwicklung)
Gruppe (Themengebiete z.B. Formelle und informelle Strukturen und Prozesse, soziale Konflikte, Führung in Gruppen, Gruppenarbeit und Leistung, virtuelle Gruppen)
Organisation (Themengebiete z.B. Veränderungsmaßnahmen in. Organisationen,, Chngemanagement, Fusionen und Übernahmen, Wissensmanagement und lernende Organisation)
Zusammenfassung / Überblick
Kein Lehrbuch weist. Auf. Streuung der unterschiedlichen Systematisierungsansätze hin
Manche Lehrbücher gehen gar nicht auf das Dualproblem. (Oder Unterscheidung zwischen Aufbau und. Ablauforganisatiion) ein (eher angloamerikanische Herangehensweise)
Es gibt bis dato keinen allgemein anerkannten Standard für die Systematisierung von Orgaisationsaufgaben, lässt schließen, dass Aufgaben sich nur schwer in eine plausible Taxonomie einfügen lassen
Kapitel 6 - Theorien der Organisation
Theorien: Abbildung von Ausschitten der Realität/Abbilder der Praxis (nicht das Gegenteil)
Übersicht zu Organisationstheorien (Details siehe S.88-90 im Lehrbuch „Roadmap Organisation“
Bürokratieansatz
Tayloristischer Ansatz
Human-Relations-Ansatz
Struktur-technischer Ansatz
Situativer Ansatz
Entscheidungstheoretischer Ansatz
Property-Rights-Ansatz
Transaktionskostenansatz
Prinzipalen-Agent-Ansatz
Evolutionstheoretischer Ansatz
Interpretativer Ansatz
Selbstorganisations-Ansatz
Kapitel 3 - Regeln als Kern der Unternehmenskultur
Modelle
E.Schein
Artefacts (sichtbar, greifbar, z.B. Sichtbare Verhaltensweisen, Strukturen, Architektur, Firmenlogos, Bekleidung)
Öffentlich propagierte Werte (Stategien, Ziele, Philosophien, Wunschbild für die Zukunft)
Grundlegende unausgesprochene Annahmen (tatsächlich gelebte Werte, Beziheung zur Umwelt, Art des Mitrinanderlebens, herrschendes Menschenbild
Regel-Eisberg
Betrachtet Unternehmenskultur als die Summe aus geltenden formalen und informalen Regeln
Jedes UN hat eine Unternehmenskultur (informale und formale Regeln existieren immer)
Unternehmenskultur kann nicht per se als gut oder schlecht bezeichnet werden
