Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
PUI - 3. Pregled standarda PMBoK iz stališča vodenja IT projektov (3.…
PUI - 3. Pregled standarda PMBoK iz stališča vodenja IT projektov
1. Inicializacija in zasnova projektov
3. Deležniki
Proces: identificiraj deležnike
Identificiraj deležnike
Ugotovi, kaj so njihova področja zanimanja
Ugotovi njihova pričakovanja
Kdo je najbolj vpliven?
Kdo dejansko "stoji" za projektom?
Kdo je glavni sponzor?
Kdo so "odkriti" nasprotniki?
Kdo so potencjalni potuhnjeni nasprotniki?
Kateri so dobavitelji stranke?
Obnavljanje nasprotnikov projekta, ki imajo velik vpliv:
Ugotovi, zakaj je nekdo nasprotnik
Zasnuj plan, kako boš komuniciral z njim
Ugotovi, kako ga boš pridobil na svojo stran
1. Osnovni pojmi - VDP
vzpostavljeni dokument projekta: v Slovaniji je to najpogosteje uporabljen izraz.
Projektna listina: izraz po standardu PMBoK
2. Inputi inicializacije - Inputi inicializacije projekta
Kaj so glavni cilji projekta?
Kdo so deležniki (stakeholders)?
Kakšna je pozicija projekta v okviru porfelja (strategije) podjetja?
Ali je v podjetju že bil "enak" projekt in je bil neuspešen?
Kakšna je "klima" pri naročniku?
Kultura v podjetju, ki je glavni nosilec in naročnik projekta
Zakonski predpisi vezani na projekt
2. Inputi inicializacije - Inputi inicializacije projekta
Kaj so glavni cilji projekta?
Kdo so deležniki (stakeholders)?
Kakšna je pozicija projekta v okviru porfelja (strategije) podjetja?
Ali je v podjetju že bil "enak" projekt in je bil neuspešen?
Kakšna je "klima" pri naročniku?
Kultura v podjetju, ki je glavni nosilec in naročnik projekta
Zakonski predpisi vezani na projekt
2. Obvladovanje obsega
1. Procesi obvladovanja obsega
2. Vsebinski pogled na obvladovanje obsega
Izdelava WBS
WBS (Work Breackdown Structure) - dekompozicijski diagram
Preko več nivojev razberemo "problem" na manjše, obvladljive enote.
Enota ni nujno nek manjši izdelek ali del (skop) izdelka, lahko je karkoli, kar doprinese projektu in sodi v :obvladovanje tveganj, kontrolo kakovosti ,...
Največja enota je delovni paket (Work Package), ki ga realiziramo z eno ali več aktivnostmi, ki so lahko razbremenjene v vmesne pakete
Kompleksnejši delovni paketi imajo svojega vodjo
3. Defniiranje zahtev
- Zahteve naj bi reševale probleme in/ali izpolnjevale cilje
Zahteve na najvišjem nivoju naj bi bile defninirane že v VDP
Zajete zahteve beležnimo v dokumentih, ki so urejeni in strukturirani do neke mere: odvisno od dogovora (ned naročnikom in izvajalci) in do morebitnih predlog/standardov od Project Life Cycle
Primer metodologije: Zajem zahtev in pričakovanj
Tehnike in prstopi definiranja zahtev:
Delavnice; oblikujemo skupino posameznikov na strani deležnikov in z njo na sestankih ali delavnicah diskutiramo. Delavnice vodi (dober) moderator
Brainstorming: skupina diskutira o idejah. Ideje opišemo in jih rangiramo
Sodelovanje ekspertov: naročimo lahko neodvisna ekspertna mnenja, ki so lahko tajna ali pa ne. Ta mnenja so podlaga za delavnice
Vpračalniki: odprta in zaprta vprašanja. Uporabljamo za velike skupine
Opazovanje pri delu: lahko moteče za opazovanega
Usklajevanje zahtev (pričakovanj) različnih deležnikov, ki so lahko nesprotujoče si
Zgoraj so navedeni splošni pristopi k definiranju zahtev. Dodatne oz. specifične pristope lahko definira tudi Project Life Cycle
4. Definiranje obsega:
Opredeliti je potrebni, kaj je in kaj ni obseg projekta:
Kaj so izdelki in kaj niso
Lak so vsebina/lastnosti/funkcijonalnosti izdelkov in kaj niso
Definiranje obsega je iterativen proces, ker sodi v planiranje. Planiranje kot tako je iterativen proces: s časom vse bolj razumemo cilje, obseg, ...
Definiranje obsega je proces, katerega pristop in tehnike je zelo določen s strani Project Life Cycle:
Modeli izdelani z (diagramskimi) tehnikami
Dokumenti, ki temeljijo na podlagah (tamplate)
5. Overjanje obsega (z naročnikov):
V okviru procesa se sestajamo (bolj ali manj pogosto) in z naročnikom uklajujemo/preverjamo vmesne potrditve. Vmesne potrditve so lahko:
Pri tem procesu gre za to, da ugotovimo, ali v očeh naročnika projekt (njegovi izdelki) poteka v pravi smeri in da ne čakamo le za končno formalni potrditev
Formalno overjanje obsega se izvaja vsaj v mejnikih in na koncu projekta. Izvajanje v mejnikih bistveno zmanjša tveganje neustreznih izdelkov na koncu projekta
6. Kontroliranje obsega - Glede na defniran obseg (opisane
izdelke) nadziramo, če izdelki "Konvergirajo" v pravo smer
Nadziramo, da do sprememb obsega prihaja le na podlagi odoboritev in ne na podlagi telefonskih razgovorom med predstavnikom naročnika in članom projektne ekipe
Problem telefonskih klicev:
Spreminjanje dodatnih nalog od naročnika le preko telefonskega klica "ogroža" obseg projekta
Vsa spremembe obsega morajo preko formalnih kanalov komuniciranja
3. Obvladovanje ćasa
1. Procesi obvladovanja časa
2. Opredeljevanje aktivnosti: - Opredelimo aktivnosti za
delovne pakete
Aktivnosti naj bi bile:
Enote, za katere je možno oceniti čas trajanja
Enote, katerih izvajanje je možno (enostavno) nadzirati
Lahko se odločimo, da pri planiranju za nek del delovnih paketov ne določamo aktivnosti v naprej (ko je že preveč neznank), temveč jih začnemo določati, ko smo "blizu" začetku "izvajanja" delovnega paketa
Mejnik: je "aktivnost", ki ima trajanje 0 in ima vlogo kontrolne točke. V mejniku vedno izvedemo overovitev obsega
3. Razvrščanje aktivnosti
4. Ocenjevanje virov za aktivnosti:
Določimo izvajalce aktivnosti - človeške vire:
Lahko poimensko
Lahko pa tudi preko vlog
Včasih ze zunanje izvajalce uporabimo kar ime podjetja
Določimo tudi ostale vire (oprema, materjal)
Problem podatkov o zasedenosti) virov: če želimo imeti pogled nad zasedenostjo:
Zahteva disciplino in vnašanje predvidene zasebnosti za v naprej
Zahteva tudi vnašanje predvidene zasedenosti za redno delo
Potrebno je imeti aplikacijo, ki vse to omogočatext
5. Ocenjevanje trajanje trajanja aktivnosti:
Oveniti trajanje aktivnosti o upoštevanju določenih virov in obsega aktivnosti
Problem realnega ocenjevanja trajanja aktivnosti (dodajanje "rezerv")
Ocenjevanje trajanja:
Baza znanja
Posvet s kolegi, ki ima za ta tip aktivnosti več izkušenj
Tri ovene: P(pesimistična), O(optimistična), M(najbolj verjetna)
(P+4M+O)/6
6. Priprava terminskega plana
Terminski plan upošteva ocenjevanje časa trajanja aktivnosti in njihovo razvrstitev
Dodatno se upošteva koledar (delovni dnevi, prazniki, ...)
To delamo z orodjem
Kritična pot: prikazuje "pot" na kateri so aktivnosti, katerih podaljšanje podaljša datum zaključka projekta
7. Kontroliranje terminskega plana
Preverjamo "kje smo" v primerjavi s terminskim planom
Odstopanje pomeni, da projekt "zamuja" ali pa "prehiteva"
V terminski plan vnaša odstotke narejenega za vsako aktivnost
Ugotovitve kontrliranja terminskega plana morajo biti del statusnih poročil
Potrebno je ugotavljati faktorje, ki lahko vplivajo na zamude
Ugotavljati spremebe v terminskem planu in morebitne spremembe kritične poti
4. Obvladovanje stroškov
1. Obvladovanje stroškov
2. Ocenjevanje stroškov
Vrste stroškov:
Fiksni stroški in varabilni stroški
Stroški dela, materjala in opreme
Stroški licenc
Stroški dela podizcajalcev
Metodolgija ocenjevanja stroškov je odvisna od podjetja
Metodolgija določi. katere vrste stroškov se v okviru planiranja ocenjuje
3. Določanje proračuna
Agregiranje vseh vrst stroškov od spodaj navzgor
Ustvarjanje rezerv:
Rezerva, s katero lahko vodja projekta razpolaga sam
Rezerva, katere črpanje mora odobriti projektni svet
4. Nadzor stroškov:
Nadzor izvajamo za vsako vrsto stroškov posebej in za vse stroške skupaj na nivoju aktivnosti od agregaciji navzgor
Nadziramo tiste stroške, ki jih ocenjujemo in tudi za njih sproti vnašamo porabo
Nadzor stroškov in pravila vezana na to morajo biti določeni na nivoju podjetja
4. Obvladovanje kakovosti
Kaj je kakovost
Kakovost končnega izdelka
Kakovost procesa, s katerim izdelujemo končni izdelek
PMBoK veleva, da je treba obvladati kakovost. Pristopi in tehnike obvladovanja so določeni s Project Life Cycle
Pri projektih razvoja je kakovost "podprta" s testiranjem
1. Obvladovanje kakovosti
2. Planiranje kakovosti
Postavitev zahtev glede kakovosti v naprej v okviru planiranja. Osnova so praviloma neki standardi in (standardne) metrike
Osnove so lahko postavljene že v VDP
Gre lahko tudi za pričakovanja naročnika, ki lahko postavi posebne zahteve glede kakovosti. Do takšnih zahtev pride praviloma pri zelo kritičnih sistemih
Tipični IT projekti imajo naslednje koncemte testiranje:
Planiranje "enot" testiranja: unit testi, testi modulov, testi delote, testi integracij
Testiranje migracij podatkov
Potrditveni testi
3. Izvajanje zagotavljanja kakovosi
"Ali delamo po standardih?" V primeru razvoja programsle opreme gre lahko za:
Uporabo dobrih praks
Uporabo internih standardov
"Ali delamo po metodolgiji?" V primeru razvoja programske opreme gre za uporabo interne metodolgije razvoja programske opreme.
V splošnem: Gre za standardne procese, ki upoštevajo najboljse prakse in dolgoletne interne izkušnje in zato z visoko verjetnostijo zagotavljajo kakovosten izdelek
Izvajanje nadzora/kontrole kakovosti - Kontrolirati - meriti
V primeru razvoja programske opreme gre za izvajanje testiranja
Zagotavljanje sledljivosti: v primer testiranja log zapisi vseh testov
IT projekti: Beleženje izvedbe vseh testiranj:
Zabeležiti napake
Zagotoviti sledljivost ponovnega testiranja napak in zabeležitev status odprav napak
Rezultati/posledica izvajanja procesa je lahko zahteva za spremembo
6. Obvladovanje človeških virov
1. Obvladovanje človeških virov
2. Planiranje človeških virov
- Planiranje članov projektne ekipe
Planiranje vlog, glavnih nalog in odgovornosti
Planiranje nadgrajevanja
Osnova se naredi že v VDP, kjer je predstavljena organizacijska shema projekta
Opredelimo stališča glede:
Kako bomo zapolnjevali vrzeli: zaposlitve za določen čas, najem preko agencij, podjemne pogodbe, avtorsko honorarji, podizvajalci
Začrtamo način sodelovanja s podpornimi službami: kadrovska služba, nabava
3. Pridobivanje projektne ekipe
- V primeru manjših projektov je ta proces "zlit" s predhodnim, saj je projektna ekipa pri majhnih projektih oblikovana na začetku projekta
V plošnem pa gre v tem procesu za:
Pridobivanje novih kadrov za potrebe projekta
Pogajanja za interne kadre
Pri večletnih velikih projektih pa se v okviru tega procesa sproti, tekom projekta, pridobivajo dodatni kadri
4. Razvoj projektne ekipe
Team building:
Prikniki
Proslave za doseganje mejnikov
Spodbujanje članov projektne ekipe
Vodja projekta si mora pridobiti zaupanje pri članih projektne ekipe
Postavljanje pravil:
Zamujanje na interne sestanke
Na interne sestanke priti pripravljen
Etika komuniciranja na sestankih
Kdo komunicira s kom za potrebe projekta
Obvladovanje projektne ekipe - Vodja projekta opazuje/spremlja delovanje ekipe kot celote in delovanje posameznikov
-Vodja projekta komunicira s člani projektne ekipe
Razreševanje konfliktov med člani projektne ekipe:
"dobri" konflikti:usklajevanje pristopa k razreševanju problemov
"slabi" konflikti: izhajajo i različnih karakternih lastnosti
Odgovrnosti in pooblastila vodje projekta
Moč vodje projekta:
Formalna
Vodja je ekpert
Vodja ima odgovoren odnos do dela in korekter odnos do člano projek. ekipe
Vodja zna spodbujati in nagrajevati v vlogami
Obvladovanje komuniciranja na projektu(str 23)