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Desempeño a la gestión estrategica
Las medidas financieras son indicadores de retraso que informan los resultados de acciones pasadas.
Balanced Scorecard
describe cómo los activos intangibles se movilizan y se combinan con los activos intangibles y tangibles para crear propuestas diferenciadas de valor para el cliente y resultados financieros superiores.
Los activos como el conocimiento y la tecnología rara vez tienen un impacto directo en los ingresos y las ganancias.
Las mejoras en los activos intangibles afectan los resultados financieros a través de cadenas de relaciones de causa y efecto que involucran dos o tres etapas intermedias
Primero, el valor de los activos intangibles es indirecto.
el segundo, el valor de los activos intangibles depende del contexto y la estrategia de la organización.
Los activos intangibles pueden crear valor para las organizaciones, pero eso no implica que tengan valores de mercado separables.
Se requieren muchos procesos organizativos internos y vinculados, como el diseño, la entrega y el servicio, para transformar el valor potencial de los activos intangibles en productos y servicios que tienen un valor tangible.
mapas de estrategia
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el cuadro de mando proporcionó un marco para organizar los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas
Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
Procesos de negocios internos: las prioridades estratégicas para varios procesos de negocios que crean satisfacción de clientes y accionistas.
Financiera: la estrategia para el crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima que respalde el cambio organizacional, la innovación y el crecimiento.
especifica los elementos críticos y sus vínculos para la estrategia de una organización
Propuestas de valor que llevarían a los clientes a hacer más negocios de mayor margen con la empresa.
Innovación y excelencia en productos, servicios y procesos que entregan la propuesta de valor a segmentos de clientes específicos, promueven mejoras operacionales y cumplen con las expectativas de la comunidad y los requisitos normativos.
Participación en el mercado y en la cuenta, adquisición y retención de clientes específicos donde ocurrirá un crecimiento rentable.
Se requieren inversiones en personas y sistemas para generar y sostener el crecimiento
Objetivos para el crecimiento y la productividad para mejorar el valor para los accionistas.
La estrategia identifica el camino destinado a llegar a ese destino
La estrategia identifica el camino destinado a llegar a ese destino
Las empresas aumentan el valor económico a través de dos enfoques básicos
la productividad.
mejorar la estructura de costos al reducir los gastos directos e indirectos; y
utilizar activos de manera más eficiente mediante la reducción del capital fijo y de trabajo necesario para respaldar un determinado nivel de negocio.
el crecimiento de los ingresos y
construir la franquicia con ingresos de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes;
y aumentar las ventas a los clientes existentes mediante la profundización de las relaciones con ellos, incluida la venta cruzada de productos y servicios múltiples, y la oferta de soluciones completas
Perspectiva del cliente
El núcleo de cualquier estrategia comercial es la proposición de valor para el cliente, que describe la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que ofrece una empresa.
Define cómo la organización se diferencia de la competencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con clientes específicos.
La propuesta de valor es crucial porque ayuda a una organización a conectar sus procesos internos con mejores resultados con sus clientes.
Las empresas diferencian su propuesta de valor seleccionando entre la excelencia operativa (por ejemplo, McDonalds y Dell Computer),
la intimidad del cliente (Home Depot e IBM en los años 60 y 70) y
el liderazgo del producto (Intel y Sony) (Treacy y Wiersema 1997, 31- 45)
Perspectiva del proceso interno
Una vez que una organización tiene una idea clara de sus perspectivas financieras y de los clientes, puede determinar los medios por los cuales logrará la propuesta de valor diferenciada para los clientes y las mejoras de productividad para los objetivos financieros
Desarrollar la franquicia estimulando la innovación para desarrollar nuevos productos y servicios y penetrar en nuevos mercados y segmentos de clientes.
Incrementar el valor para el cliente al expandir y profundizar las relaciones con los clientes existentes.
Lograr la excelencia operativa mejorando la gestión de la cadena de suministro, los procesos internos, la utilización de activos, la gestión de la capacidad de recursos y otros procesos.
Conviértase en un buen ciudadano corporativo estableciendo relaciones efectivas con partes interesadas externas.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
los gerentes definen las capacidades y habilidades de los empleados, la tecnología y el clima corporativo necesarios para respaldar una estrategia.
también son poderosas herramientas de diagnóstico, capaces de detectar fallas en los cuadros de mando de las organizaciones.
La tabla de puntaje de partes interesadas
identifica los componentes principales de los accionistas, clientes y empleados de la organización, y con frecuencia otros constituyentes tales como proveedores y la comunidad
El cuadro de mando
define los objetivos de la organización para estos diferentes constituyentes, o partes interesadas, y desarrolla un cuadro de mando adecuado de medidas y objetivos para ellos (Atkinson y Waterhouse 1997).
APLICACIÓN DEL BSC A ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES Y DE GOBIERNO
Una de las barreras para aplicar el cuadro de mando a estos sectores es la dificultad considerable que tienen las ONGN para definir claramente su estrategia.
la estrategia no es solo lo que la organización pretende hacer, sino también lo que decide no hacer
La mayoría de las ONGE tenían dificultades con la arquitectura original del Balanced Scorecard que situaba la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarquía
Costo incurrido: esta perspectiva enfatiza la importancia de la eficiencia operacional.
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Valor creado: esta perspectiva identifica los beneficios que la agencia está creando para los ciudadanos y es la más problemática y difícil de medir.
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Apoyo de legitimación: un "cliente" importante para cualquier agencia gubernamental será su "donante", la organización, generalmente la legislatura, que proporciona los fondos para la agencia.
Después de definir estas tres perspectivas de alto nivel, una agencia del sector público puede identificar sus objetivos para los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento que permiten lograr objetivos en las tres perspectivas de alto nivel.