Principio 14: Convertirse en una Organización que Aprende

Introducción

Significado

Toyota considera los errores como oportunidades para aprender

Genera conocimiento con sus acciones correctivas y lo distribuye a lo largo y ancho de la organización

Este último es un proceso continuo

Este último es necesario para sostener un comportamiento organizativo

Donde las personas...

Se alimentan de patrones de pensamiento nuevos y expansivos

aprenden continuamente y se aprende en conjunto

Amplían continuamente su capacidad para crear resultados que de verdad quieren

Las compañías que aprenden no sólo adoptan y desarrollan nuevos negocios/habilidades técnicas

Se aprenden también conocimientos y capacidades

Facilita la adaptación de los miembros de la organización a un entorno competitivo que cambia constantemente

Toyota utiliza la estabilidad y estandarización para pasar de la innovación individual y de equipo a una organización que aprende y busca métodos mejores

Identificando las causas raíces de los problemas

Efectuando contramedidas

Dando autonomía a las personas para que las implementen

Teniendo un proceso para transferir el nuevo conocimiento y haciendo participes a varios miembros.

Para llegar a ser una organización que aprende se necesita...

Estabilidad personal

Promoción lenta

Sistema cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de la organización

Es tener la capacidad de construir basándose en el pasado y avanzar gradualmente

Es una actitud de auto-reflexión y autocrítica, sumado a un deseo de mejorar

En este tipo de organización, todos los miembros toman responsabilidad de sus errores y proponen contramedidas

Los 5 ¿Por Qué?

Hace parte del kaizen

Exige un nivel de análisis y conocimiento detallado

Es para identificar las causas raíces, en lugar de ir a la fuente

Se empieza preguntando ¿por qué? ocurrió el problema y luego volverse a preguntar por que ocurrió lo descrito en la primera respuesta

Cada contramedida para resolver el problema varía según la profundidad a la que se investiga

Cada ¿por qué? se remonta más en el proceso y más profundamente en la organización

Entre más se investiga en lo profundo y se tomen contramedidas a este nivel, hay mayor probabilidad de resolver el problemas y menor probabilidad a que este se repita.

Hacen parte de los 7 pasos para la resolución práctica de problemas

  1. Evaluación
  1. Estandarización
  1. Contramedida
  1. Investigación de los *5 ¿por qué? sobre la causa raíz
  1. Localizar el área/ punto de causa
  1. Clarificar el problema
  1. Percepción inicial del problema

Genchi Genbutsu

Análisis de Pareto

Si es efectiva se estandariza

Hansei

Su base es que uno debe sentirse realmente triste por algo que mal se hizo, luego se debe mirar cómo se resolverá para evitar su repetición

Sin este es imposible hacer kaizen

Se considera una actitud

Se aplica en el día a día en Japón

Se puede decir que es la razón por la que no se celebran las cosas buenas, sino que hay un enfoque en lo negativo

Es la clave del aprendizaje organizativo en Toyota

Significado

Reflexión

Ambos van de la mano

Hay más reflexión sobre lo que hay por mejorar, es decir, las debilidades

Significa ser honesto con las debilidades propias

Ser honesto es un símbolo de fortaleza

Es la incubadora del cambio en todo proceso

Esto ayuda a mejorar al individuo

A través de criticas constructivas

Pues Toyota cree que siempre hay algo por mejorar y es una obligación

Es la etapa de control del ciclo PDCA

Métricas

Toyota las desarrolla de forma sencilla

No utiliza muchas a nivel de planta o empresa

Hay 3 tipos:

Medidas de Comportamiento Operativo

Medidas Exigentes de Mejora

Medidas de Comportamiento Global

¿Cómo está funcionando la unidad de negocio o el grupo de trabajo?

¿Cómo funciona la empresa?

Son medidas financieras, de calidad y de seguridad muy similares a las que utilizan otras empresas.

¿Cómo está funcionando la planta o el departamento?

Son específicas de un proceso.

Ejemplo: Calidad, productividad, accidentes, moral de los empleados, número de llamadas andon

Apoyan a la orientación de procesos

Impulsan la resolución de problemas

Debido a que tiene orientación hacia los procesos.

Lo opuesto a este enfoque es la orientación a los resultados

Tienen programas vitales de mejora continua

Sus programas de mejora mueren antes de ejecutarse

Estos últimos se quieren tener de forma inmediata para medir los resultados de mejora continua

Son pacientes

Confían en que la inversión en personas y procesos conducirá a los resultados deseados.

Hoshin Kanri

"Uno obtiene lo que mide"

Es necesario que estén alineados los objetivos de los empleados con las metas comunes y hayan medidas

El sistema de Valores Toyota permite esto

Para alcanzar la mejora corporativa

Por lo general en Toyota los objetivos son exigentes

Pues a los directivos les apasiona la medida y la retroalimentación

La base de este concepto es:

La retroalimentación

La medida

Es un despliegue de políticas

Es decir, se fijan unos objetivos en cascada que van desde lo más alto de la organización hasta la base de esta.

En lo alto están los objetivos exigentes

En los niveles subyacentes se desarrollan objetivos medibles anuales que apoyan la meta de la dirección

Los objetivos no deben ser ambiguos

Se puede establecer en forma del proceso PDCA

A medida que se despliegan las políticas en la jerarquía organizacional, las medidas y acciones son cada vez más detalladas

Es una forma de que los ejecutivos actualicen su información

Las etapas de verificación e implementación de este último son esenciales para convertir las metas planeadas en acciones efectivas

A través de

Hablando directamente con los trabajadores

Reuniones formales

Hacer que una empresa aprenda es una tarea difícil

Es cambiar el enfoque de corto plazo a largo plazo

Este último está expresado en el TPS

Pues el ciclo se relaciona con la creación de un flujo de un pieza de la siguiente forma

Este tipo de organización aplica constantemente el Ciclo PDCA

  1. Aflorar los Problemas (Planificar)
  1. Contramedidas (Hacer)
  1. Crear Flujo (Actuar)
  1. Evaluar los Resultados (Controlar)