Principio 14: Convertirse en una Organización que Aprende
Introducción
Significado
Toyota considera los errores como oportunidades para aprender
Genera conocimiento con sus acciones correctivas y lo distribuye a lo largo y ancho de la organización
Este último es un proceso continuo
Este último es necesario para sostener un comportamiento organizativo
Donde las personas...
Se alimentan de patrones de pensamiento nuevos y expansivos
aprenden continuamente y se aprende en conjunto
Amplían continuamente su capacidad para crear resultados que de verdad quieren
Las compañías que aprenden no sólo adoptan y desarrollan nuevos negocios/habilidades técnicas
Se aprenden también conocimientos y capacidades
Facilita la adaptación de los miembros de la organización a un entorno competitivo que cambia constantemente
Toyota utiliza la estabilidad y estandarización para pasar de la innovación individual y de equipo a una organización que aprende y busca métodos mejores
Identificando las causas raíces de los problemas
Efectuando contramedidas
Dando autonomía a las personas para que las implementen
Teniendo un proceso para transferir el nuevo conocimiento y haciendo participes a varios miembros.
Para llegar a ser una organización que aprende se necesita...
Estabilidad personal
Promoción lenta
Sistema cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de la organización
Es tener la capacidad de construir basándose en el pasado y avanzar gradualmente
Es una actitud de auto-reflexión y autocrítica, sumado a un deseo de mejorar
En este tipo de organización, todos los miembros toman responsabilidad de sus errores y proponen contramedidas
Los 5 ¿Por Qué?
Hace parte del kaizen
Exige un nivel de análisis y conocimiento detallado
Es para identificar las causas raíces, en lugar de ir a la fuente
Se empieza preguntando ¿por qué? ocurrió el problema y luego volverse a preguntar por que ocurrió lo descrito en la primera respuesta
Cada contramedida para resolver el problema varía según la profundidad a la que se investiga
Cada ¿por qué? se remonta más en el proceso y más profundamente en la organización
Entre más se investiga en lo profundo y se tomen contramedidas a este nivel, hay mayor probabilidad de resolver el problemas y menor probabilidad a que este se repita.
Hacen parte de los 7 pasos para la resolución práctica de problemas
- Evaluación
- Estandarización
- Contramedida
- Investigación de los *5 ¿por qué? sobre la causa raíz
- Localizar el área/ punto de causa
- Clarificar el problema
- Percepción inicial del problema
Genchi Genbutsu
Análisis de Pareto
Si es efectiva se estandariza
Hansei
Su base es que uno debe sentirse realmente triste por algo que mal se hizo, luego se debe mirar cómo se resolverá para evitar su repetición
Sin este es imposible hacer kaizen
Se considera una actitud
Se aplica en el día a día en Japón
Se puede decir que es la razón por la que no se celebran las cosas buenas, sino que hay un enfoque en lo negativo
Es la clave del aprendizaje organizativo en Toyota
Significado
Reflexión
Ambos van de la mano
Hay más reflexión sobre lo que hay por mejorar, es decir, las debilidades
Significa ser honesto con las debilidades propias
Ser honesto es un símbolo de fortaleza
Es la incubadora del cambio en todo proceso
Esto ayuda a mejorar al individuo
A través de criticas constructivas
Pues Toyota cree que siempre hay algo por mejorar y es una obligación
Es la etapa de control del ciclo PDCA
Métricas
Toyota las desarrolla de forma sencilla
No utiliza muchas a nivel de planta o empresa
Hay 3 tipos:
Medidas de Comportamiento Operativo
Medidas Exigentes de Mejora
Medidas de Comportamiento Global
¿Cómo está funcionando la unidad de negocio o el grupo de trabajo?
¿Cómo funciona la empresa?
Son medidas financieras, de calidad y de seguridad muy similares a las que utilizan otras empresas.
¿Cómo está funcionando la planta o el departamento?
Son específicas de un proceso.
Ejemplo: Calidad, productividad, accidentes, moral de los empleados, número de llamadas andon
Apoyan a la orientación de procesos
Impulsan la resolución de problemas
Debido a que tiene orientación hacia los procesos.
Lo opuesto a este enfoque es la orientación a los resultados
Tienen programas vitales de mejora continua
Sus programas de mejora mueren antes de ejecutarse
Estos últimos se quieren tener de forma inmediata para medir los resultados de mejora continua
Son pacientes
Confían en que la inversión en personas y procesos conducirá a los resultados deseados.
Hoshin Kanri
"Uno obtiene lo que mide"
Es necesario que estén alineados los objetivos de los empleados con las metas comunes y hayan medidas
El sistema de Valores Toyota permite esto
Para alcanzar la mejora corporativa
Por lo general en Toyota los objetivos son exigentes
Pues a los directivos les apasiona la medida y la retroalimentación
La base de este concepto es:
La retroalimentación
La medida
Es un despliegue de políticas
Es decir, se fijan unos objetivos en cascada que van desde lo más alto de la organización hasta la base de esta.
En lo alto están los objetivos exigentes
En los niveles subyacentes se desarrollan objetivos medibles anuales que apoyan la meta de la dirección
Los objetivos no deben ser ambiguos
Se puede establecer en forma del proceso PDCA
A medida que se despliegan las políticas en la jerarquía organizacional, las medidas y acciones son cada vez más detalladas
Es una forma de que los ejecutivos actualicen su información
Las etapas de verificación e implementación de este último son esenciales para convertir las metas planeadas en acciones efectivas
A través de
Hablando directamente con los trabajadores
Reuniones formales
Hacer que una empresa aprenda es una tarea difícil
Es cambiar el enfoque de corto plazo a largo plazo
Este último está expresado en el TPS
Pues el ciclo se relaciona con la creación de un flujo de un pieza de la siguiente forma
Este tipo de organización aplica constantemente el Ciclo PDCA
- Aflorar los Problemas (Planificar)
- Contramedidas (Hacer)
- Crear Flujo (Actuar)
- Evaluar los Resultados (Controlar)