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Principio 14: Convertirse en una Organización que Aprende (Hansei (Sin…
Principio 14: Convertirse en una Organización que Aprende
Introducción
Significado
Donde las personas...
Se alimentan de patrones de pensamiento nuevos y expansivos
aprenden continuamente y se aprende en conjunto
Amplían continuamente su capacidad para crear resultados que de verdad quieren
Es tener la capacidad de construir basándose en el pasado y avanzar gradualmente
Es una actitud de
auto-reflexión
y
autocrítica
, sumado a un deseo de mejorar
Toyota considera los errores como oportunidades para aprender
Genera conocimiento con sus acciones correctivas y lo distribuye a lo largo y ancho de la organización
Este último es un
proceso continuo
Este último es necesario para sostener un comportamiento organizativo
Identificando las causas raíces de los problemas
Efectuando contramedidas
Dando autonomía a las personas para que las implementen
Teniendo un proceso para transferir el nuevo conocimiento y haciendo participes a varios miembros.
Hacer que una empresa aprenda es una tarea difícil
Es cambiar el enfoque de corto plazo a largo plazo
Las compañías que aprenden no sólo adoptan y desarrollan nuevos negocios/habilidades técnicas
Se aprenden también conocimientos y capacidades
Facilita la adaptación de los miembros de la organización a un entorno competitivo que cambia constantemente
Toyota utiliza la
estabilidad
y
estandarización
para pasar de la innovación individual y de equipo a una organización que aprende y busca métodos mejores
Para llegar a ser una
organización que aprende
se necesita...
Estabilidad personal
Promoción lenta
Sistema cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de la organización
Este tipo de organización aplica constantemente el Ciclo PDCA
En este tipo de organización, todos los miembros toman responsabilidad de sus errores y proponen contramedidas
Los 5 ¿Por Qué?
Hace parte del
kaizen
Exige un nivel de análisis y conocimiento detallado
Es para identificar las
causas raíces
, en lugar de ir a la fuente
Se empieza preguntando ¿por qué? ocurrió el problema y luego volverse a preguntar por que ocurrió lo descrito en la primera respuesta
Cada contramedida para resolver el problema varía según la profundidad a la que se investiga
Cada
¿por qué?
se remonta más en el proceso y más profundamente en la organización
Entre más se investiga en lo profundo y se tomen contramedidas a este nivel, hay mayor probabilidad de resolver el problemas y menor probabilidad a que este se repita.
Hacen parte de los
7 pasos para la resolución práctica de problemas
Evaluación
Estandarización
Contramedida
Si es efectiva se estandariza
Investigación de los *5 ¿por qué? sobre la causa raíz
Localizar el área/ punto de causa
Clarificar el problema
Genchi Genbutsu
Análisis de Pareto
Percepción inicial del problema
Hansei
Su base es que uno debe sentirse realmente triste por algo que mal se hizo, luego se debe mirar cómo se resolverá para evitar su repetición
Sin este es imposible hacer
kaizen
Ambos van de la mano
Se considera una actitud
Se aplica en el día a día en Japón
Se puede decir que es la razón por la que no se celebran las cosas buenas, sino que hay un enfoque en lo negativo
Hay más reflexión sobre lo que hay por mejorar, es decir, las
debilidades
Esto ayuda a mejorar al individuo
A través de
criticas constructivas
Pues Toyota cree que siempre hay algo por mejorar y es una obligación
Es la clave del
aprendizaje
organizativo en Toyota
Significado
Reflexión
Significa ser honesto con las debilidades propias
Ser honesto es un símbolo de
fortaleza
Es la incubadora del cambio en todo proceso
Es la etapa de
control
del ciclo PDCA
Métricas
Toyota las desarrolla de forma sencilla
Hay 3 tipos:
Medidas de Comportamiento Operativo
¿Cómo está funcionando la planta o el departamento?
Son específicas de un proceso.
Ejemplo: Calidad, productividad, accidentes, moral de los empleados, número de llamadas
andon
Medidas Exigentes de Mejora
¿Cómo está funcionando la unidad de negocio o el grupo de trabajo?
Medidas de Comportamiento Global
¿Cómo funciona la empresa?
Son medidas financieras, de calidad y de seguridad muy similares a las que utilizan otras empresas.
No utiliza muchas a nivel de planta o empresa
Debido a que tiene
orientación hacia los procesos
.
Lo opuesto a este enfoque es la
orientación a los resultados
Sus programas de mejora mueren antes de ejecutarse
Estos últimos se quieren tener de forma inmediata para medir los resultados de mejora continua
Tienen programas vitales de mejora continua
Son pacientes
Confían en que la inversión en personas y procesos conducirá a los resultados deseados.
Apoyan a la orientación de procesos
Impulsan la resolución de problemas
"Uno obtiene lo que mide"
Hoshin Kanri
Es necesario que estén alineados los objetivos de los empleados con las metas comunes y hayan medidas
El sistema de Valores Toyota permite esto
Para alcanzar la mejora corporativa
Por lo general en Toyota los objetivos son exigentes
Pues a los directivos les apasiona la
medida
y la
retroalimentación
La base de este concepto es:
La retroalimentación
La medida
Es un despliegue de políticas
Es decir, se fijan unos objetivos en cascada que van desde lo más alto de la organización hasta la base de esta.
En lo alto están los objetivos exigentes
En los niveles subyacentes se desarrollan objetivos medibles anuales que apoyan la meta de la dirección
Los objetivos no deben ser ambiguos
Se puede establecer en forma del proceso PDCA
Las etapas de verificación e implementación de este último son esenciales para convertir las metas planeadas en acciones efectivas
Este último está expresado en el
TPS
Pues el ciclo se relaciona con la
creación de un flujo de un pieza
de la siguiente forma
Aflorar los Problemas (Planificar)
Contramedidas (Hacer)
Crear Flujo (Actuar)
Evaluar los Resultados (Controlar)
A medida que se despliegan las políticas en la jerarquía organizacional, las
medidas
y
acciones
son cada vez más detalladas
Es una forma de que los ejecutivos actualicen su información
A través de
Hablando directamente con los trabajadores
Reuniones formales