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Principio 9: Crecimiento de Líderes (Toyota (Director de Proyecto (No es…
Principio 9: Crecimiento de Líderes
Otras Empresas
Sus líderes generalmente han crecido por fuera de la compañía.
Aplican su propia filosofía y metodología
Provocan un cambio radical de dirección en la empresa
Son cambios rápidos y repentinos
Entienden superficialmente la cultura de la empresa y la situación en la que se encuentra
Genera...
Liderazgo ineficaz
Toma de decisiones ineficaz
No dedican tiempo a construir una cultura sólida de acuerdo a su propia visión.
Genera...
La no lealtad de los empleados
La compañía no aprende
Cambios inefectivos
Se "compran" ejecutivos externos, no se desarrollan a nivel interno.
Se considera el mejor remedio para levantar a las empresas de sus crisis.
Toyota
Sus líderes han sido promovidos a diferentes puestos a lo largo de los años.
Un ejemplo es
Fujio Cho
Quien junto a Ohno establecieron los principios del modelo Toyota y el TPS.
Fue promovido incrementalmente con motivo de sus logros obtenidos y preparación de sus predecesores.
Han trabajado en diferentes áreas
No se desvían de la filosofía Toyota
Pues comprenden la cultura a profundidad y esto se denomina
Genchi Genbutsu
Es el observar cuidadosamente en detalle y a profundidad
Por esta razón, se toman decisiones lentamente
Amplia la comprensión de lo que quiere el cliente
La enseñan a nivel interno
Para comprometer a los empleados con los objetivos
Por ejemplo:
Gary Convis
Fue presidente de Toyota en Kentucky
Le costó años para que los japoneses confiaran en él.
Tiene su propia visión del TPS basado en una pirámide con 3 componentes (lados) interdependientes
LADO 1: Herramientas Técnicas
JIT
Jidoka
Kaizen
Heijunka
LADO 2: Gestión
Dirección clara
Resolución de problemas
Cultura de apoyo
LADO 3: Filosofía
Primero es el cliente
Proporciona crecimiento al fabricante
Toyota al igual que otras empresas japoneses hacen visitas puerta a puerta para vender
2 more items...
Se enseña a nuevos empleados a ver las cosas desde el punto de vista del cliente
Los empleados es el activo más importante
Debe haber coherencia entre esta declaración y las políticas de salud y seguridad, que se consideran
prioridades
"Vaya y vea"
Para comprender la situación real
Pensamiento en la eficiencia
Son escogidos cuidadosamente
Nunca hace cambios radicales de dirección
Pues va en contra de la eliminación del
muri
(irregularidad)
Aplica la
constancia en el propósito
a lo largo y ancho de la empresa
Genera fundamentos necesarios para liderar de forma constante y positiva.
Su cultura de liderazgo está basada en la personalidad, valores y experiencias de sus fundadores
Implementaron la innovación
Los líderes tienen un filosofía práctica
Enfrentan objetivos difíciles pero alcanzables
Afirmaron que se aprende es haciendo el trabajo manualmente
Es decir, en la experiencia en el trabajo y no en conocimientos teóricos.
Es decir,
a error y ensayo
Es decir, aprender por sí mismo
Inspiraron la selección y autonomía de los líderes de cada área
Director de Proyecto
Responsable del programa para el desarrollo de un nuevo auto
Personifica lo que es el liderazgo en Toyota
No es muy importante
Por la gestión tipo down-up de Toyota
De él dependen pocas personas
Por la estructura organizacional matricula de la compañía
Responsable del resultado del programa, no de las personas que en el proyecto, pues estas son responsabilidad del director general
Tiene acceso a los directivos que le proporcionan recursos para el éxito de su proyecto.
Es un
peso pesado
A este puesto sólo llegan los que tienen la capacidad técnica excepcional como ingeniero y líder
Tiene el compromiso de satisfacer al cliente
Modelo de Liderazgo Toyota
Facilitador del Grupo
Liderazgo arriba-abajo
Tiene experiencia en dirección general
No comprenden bien el trabajo
Catalizadores
No pueden guiar a los trabajadores más jóvenes en el contenido del trabajo
No tienen experiencia para juzgar
Contribuciones de sus colaboradores
Trabajos excelentes
Creador de un Organización que Aprende
Liderazgo abajo-arriba
Tiene conocimiento exhaustivo del trabajo
Aplicado por Toyota
Pero tiene parcialmente algunos rasgos de los otros perfiles
Tienen la habilidad de aconsejar, desarrollar y liderar personas
Respetados por su conocimiento tecnológico
Gran habilidad de liderazgo
Rara vez dan instrucciones
Dan mentoría a través de preguntas
Directivo Burocrático
Liderazgo arriba-abajo
Tiene experiencia en dirección general
Es el menos eficaz
Es común en EE.UU.
Se dan órdenes
Hay reglas y políticas
La organización no aprende
No hay enfoque en la satisfacción de los clientes
Experto en la Tarea
Tiene conocimiento exhaustivo del trabajo
Liderazgo arriba-abajo
Director severo en la tarea
Carece de actividades para manejar personas
Trata a sus subordinados como
muñecos
Desconfía de otros con menos experiencia
Da órdenes