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Principio 11: Red Extendida de Socios y Proveedores (Asociación Logística,…
Principio 11: Red Extendida de Socios y Proveedores
Asociación Logística
Toyota
¿Qué dicen sus proveedores?
"Es el mejor cliente"
"Es muy exigente"
Exige estándares de excelencia y se espera que se alcancen.
Toyota ayudará a alcanzarlos
Promociona la innovación entre sus proveedores
Objetivos difíciles
Es la definición de
respeto
de Toyota
Exige mejoras continuas no sólo a sus empleados sino también a sus proveedores
Para lo cual hay en todas partes
Sistemas a prueba de error
Indicadores visuales
Controles de calidad
Con Toyota hay confianza y oportunidad
Generalidades
Su red de proveedores se denomina
Empresa lean extendida de Toyota
Hacen parte de la filosofía JIT
Aprenden la filosofía TPS
Su principio es
"Buscar socios sólidos y crecer conjuntamente para lograr un beneficio mutuo a largo plazo"
Estos socios deben proveer componentes de alta calidad
PASO 1: Los probaba pidiéndoles pedidos pequeños y los evaluaba respecto a calidad, coste y entrega.
PASO 2: Si cumplía, Toyota hacía pedidos de mayor volumen.
PASO 3: Toyota enseña TPS y lo adopta a la familia
Los socios deben poseer alta capacidad que trabajen con el sistema TPS o algo similar.
Es difícil coordinar actividades diarias para darle valor agregado al cliente
A pesar de subcontratar el 70% de los componentes que usa para la fabricación de sus vehículos...
Primero siempre busca desarrollarlo internamente, con el fin de
Dominar internamente la técnica
Conocer costos reales
Estar a la vanguardia de la tecnología
Toyota siempre busca
independencia
Confiando en sus capacidades clave
Pues nunca transfiere todo el conocimiento clave y la responsabilidad en cualquier área clave.
Enfoque
Recibe varias veces al día componentes JIT
A través del
cross-docking
Permite de forma eficiente prepara el pedido de componentes desde el proveedor, hasta la entrega JIT a la línea de montaje
Se reciben varias veces al día componentes y se hacen combinaciones de componentes con un número de unidades para trabajar 1-2 horas
Se cambian recipientes llenos por recipientes vacíos
Es una extensión de la línea de montaje
Hace parte del flujo de valor
Con la empresa
Transfreight
Fue parte de la Toyota extendida durante 10 años
Era una
joint-venture
entre
Mitsui Trading Company
TNT Logistics
Hay flujo regular de componentes gracias a la coordinación entre los diferentes actores de todo el proceso
Beneficios
Reducción de costos de transporte
Alcance de objetivos de entregas JIT
Se ahorra dinero con los recipientes retornables
¿Cómo se trabaja con los Proveedores?
Se desarrollan una serie de proyectos con sus proveedores
Se utiliza el método
aprender haciendo
Más práctica que teoría.
Es un método de apoyo no coercitivo.
Hacen parte de la
Asociación de Proveedores Toyota
Se reúnen 1 vez al año para compartir
Información
Preocupaciones
Ideas
Experiencias
Se hacen comités para estudiar diferentes temas
Cómo los denominados
BAMA
Desarrolla nuevas habilidades en el TPS.
OMCD
Conformado por un grupo elite de expertos en TPS
Ayuda a la mejora de operaciones en Toyota y sus proveedores
Se visitan fábricas para dar consejos
Se comparte conocimientos
Se quieren obtener rendimientos en costo, calidad y plazo de entrega.
Se hacen innovaciones radicales
No se hacen mejoras incrementales
Se fijan objetivos muy estrictos.
TSSC
Implantado en América
Similar al OMCD
Se enfoca en proyectos
Era gratis, pero ahora se cobra
Pues se hacen consultorías a empresas que no hacen parte del sector automotriz
Las empresas requerían mucho más orientación que en Japón
Se falló en continuar con la implantación de TPS, pues los ejecutivos no estaban del todo comprometidos.
No está pensado para las relaciones de negocio con los proveedores
Es para educar.
SIC
Club de Proveedores Enfermos
Se quiere curar a los proveedores y no romper relaciones con ellos
Se solucionan problemas de proveedores
Va más allá de los aspectos técnicos.
Ayuda también en procesos de RR.HH.
Se vuelve a crear el negocio para su mejora
Se denominan
jishuken
Que significa "grupos voluntarios de estudio"
Son obligatorios
Ford
Enfoque
Utiliza el
Sistema de Producción Ford
Basado en el TPS de Toyota
Pero es un TPS superficial
Cometieron ERRORES
Que les costó millones de USD
Asignó a un ejecutivo para encargarse de manejar un sistema logístico GIGANTE bajo su forma de pensar
El ejecutivo tenía un conocimiento superficial del JIT
La responsabilidad fue transferida a una empresa que no tenía mucho conocimiento y experiencia con él área de Ford
4.La empresa externa nunca creyó enl la forma de ejecutar de Ford
Se generaron conflictos dentro de la fábrica con la empresa externa por las diferentes funciones a suboptimizar
No optimizaron realmente nada
Pues nunca alcanzaron realmente el JIT.
Se enfoca en el
flujo sincronizado de material
Es decir, en la obtención de componentes JIT
En la línea de montaje
En pequeños lotes
Con entregas frecuentes
Se contrató un ejecutivo que trabajó en GM y tuvo experiencia en Nummi
Afirmó que había que cambiar la organización de las líneas de montaje
Se tuvo la ayuda de expertos en sistema pull
Se sacó inventario de las líneas de montaje y se transfirieron componentes a unos recipientes más pequeños
Se manejó la parte externa de la logística a través de un outsourcing con Penske Logistics
Manejaba muchos componentes de casi 1.000 proveedores
Realizó entregas en pequeños lotes
Se encargó de la red de transporte
Cumplía las órdenes de "cada componente cada día"
Esto se denominó "Nirvana*
Se estimaron reducciones de costos con esta filosofía
Creó una SBU para atender únicamente a Ford
Actuó como intermediario logístico
Por no tener activos relacionados con las actividades de Ford
Se instalaron
supermercados de componentes
Necesidades de un Proveedor
Pirámide de Maslow adaptada
(Del pico hacia la base)
Expectativas claras
Procesos estables y fiables
Sistemas que habilitan
Relaciones empresariales justas y honorables
Empresa que aprende
Es imposible subir sin haberse satisfecho las necesidades de abajo.
Ejemplo
"American Auto"
Llamada
Big Tree
Construyó un centro de desarrollo de proveedores
No funcionó
Debido a que debía mejorar sus prácticas y relaciones con proveedores
Era más burocrática que Toyota
Proponía objetivos inalcanzables
Empleaba prácticas injustas con sus proveedores
Como el pago de utillajes a proveedores a cambio de una certificación del proceso de calidad de este.
No desarrolló adecuadamente una cultura interna
Para aprender las mejores prácticas lean