Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Organisaatiot (Organisaatioita Suomessa (Virasto (Valtion virastot, esim.…

- - - - Max Weber (1864-1920)
        • sosiologian (politiikka, uskonto, talous, oikeus) ja organisaatiotutkimuksen
        klassikko
        
        Pääteos ”Wirtschaft und Gesellschaft” ( Economy and Society)
        • byrokratia tietynlainen organisaatiotyyppi (ei virkavaltaisuus, red-tape)
        
        edellyttää rationaalis-legaalista hallitsemistyyppiä (ei traditionaalista tai
        karismaattista): legitimiteetti nojaa järjellä perusteltuihin lakeihin
        
        kapitalismin myötä syntynyt organisaatiotyyppi
        • perustuu tavoiterationaaliseen toimintaan (oma etu, hyöty – rational choice)
      - Rationaalis-legaalinen hallitseminen
        
        Lait ovat yleisiä normeja, jotka koskevat kaikkia organisaation jäseniä tai maantieteellisen alueen jäseniä (=> vallan hyväksyttävyys)
        
        Normit muodostavat johdonmukaisen järjestelmän - niitä sovelletaan yksittäistapauksiin (=> vallankäytön ennustettavuus)
        
        Normit muodostavat persoonattoman toimivaltahierarkian, joka sitoo myös hallitsijan (johtajan) toimintaa organisaation jäsenenä: ’totellaan virkaa’, ei henkilöä - ja vain ’työasioissa’ (=> vallan johdettavuus, vallankäytöllä henkilöstä riippumattomat rajat)
        
        Henkilöstö ei omista tuotannon ja hallinnon välineitä (=> toisen omaisuuden käyttö perustelee valvonnan)
        
        Normit ja niihin perustuvat päätökset muotoillaan kirjallisesti ja tallennetaan; toimisto (=> vastuu osoitettavissa, täsmällisyys)
        
        Henkilöston asema byrokratiassa
        
        Hallitsemisen kohteena vain virkatehtävien osalta (=>vapaa-aika)
        • Virkahierarkia, jossa jokaisella viralla rajattu toimivalta: muita sitova päätöksenteko-
        oikeus ja -velvollisuus (=> muiden antama valta)
        • Virka täytetään vapaaehtoisella sopimuksella (=> jäsenyys vapaaeht.)
        • Virkaan nimitetään ammatillisen pätevyyden perusteella, ei valita vaaleilla - virkaan ei etuoikeutta (=> neutraalisuus, välineellisyys)
        • Kiinteä kuukausipalkka, eläke, oikeus erota; erottaminen säädelty; ainoa ammatti, pääasiallinen toimeentulon lähde (=> lojaalisuus)
        • Virkaura elämänura, ylentäminen virkaiän ja ansioiden mukaan, riippuu esimiesten arvioista (=> turvallisuus, lojaalisuus)
        • Ei omista työvälineitä eikä työn tuloksia (=> selontekovelvollisuus)
        • Tarkan ja järjestelmällisen valvonnan kohde (=> norminmukaisuus)
      - Byrokratiateroain ydin: ''puhtaan hallinnon'' malli -> hallitsijan neutraali väline
        
        Organisaatio omistajan, hallitsijan väline
        
        muutosmahdollisuuksia rajoitettu: tärkeimmistä tavoitteista ja tehtävistä ei päätetä itse, resursseja ei hankita itse (paitsi yrityksissä)
        
        tärkein päätösvalta organisaation ’yläpuolella’; hallitsijan vaihtuminen
        
        itse voidaan ehdottaa visioita ja strategioita resurssien saannin turvaamiseksi; hallitsijan vaihtuminen haittaa pitkäjänteisyyttä
        
        Käyttäytymisen uskotaan muuttuvan vain sitovilla normimuutoksilla
        
        Lojaalisuus organisaatiolle (virkajärjestelmälle), ei esimieshenkilölle
        
        Tarkka valvonta => riskin välttäminen, muotojen korostaminen
        
        Suhteet ’ylöspäin’ tärkeämpiä kuin ’sivuille’ (=> yhteistyövaikeudet) tai ’alas’ (=> asiakas- tai kansalaisnäkökulma ei luontainen)
      - Konebyrokratian vahvuudet
        
        Toimii oloissa, joissa koneetkin toimivat hyvin
        mm. Yksiselitteinen tehtävä ,Ympäristö vakaa jne
        
        Esim. pikaruokaravintola, leikkaussali, lentokonehuolto, rahan käsittely, lähettipalvelu, tilintarkastus, palkanmaksu, vakuutuskorvaukset – tuomioistuin, Kelan sosiaaliturvapäätökset, vaalien järjestäminen
        
        Osa rutiineista voidaan algoritmisoida tietokoneohjelmiin
        
        Täsmällisyys, turvallisuus, selvä vastuu, yhdenvertaisuus, oikeusturva yms.
      - Konebyrokratian heikkoudet
        
        Kilpailu ylemmistä asemista, määrärahatarpeiden liioittelu
        
        Tarkka työnjako johtaa kokonaisnäkemyksen puuttumiseen – vastuu vain omista töistä, kokonaistavoitteita ei ymmärretä
        
        Uudistuspyrkimykset johtavat lukuisiin neuvotteluihin, jotka etenevät hitaasti
        (tavoitteena sopeuttaminen ‘vanhaan normaaliin’
        
        Vältetään vastuuta ratkaisemattomista ongelmista => organisaatio ei opi virheistään
        
        Vaikea sopeutua muuttuviin olosuhteisiin, jatkuvaan tarpeeseen uudistaa tavoitteita/suoritteita
  - - - • Eliöllä on tarpeita, jotka voivat vaihdella lajeittain
      - • Tietty laji menestyy parhaiten tietyssä ympäristössä – yhteensopivuus, vuorovaikutus
      - • Voi sairastua – vanhenee ja kuolee ennen pitkää – lisääntyminen, jatkuvuus
    - - Jäsenillä tarpeita: ei vain fysiologisia vaan myös sosiaalisia
      - Organisaatiolla tarpeita: saatava resurssit ympäristöstä, vaikuttavat ympäristöön (suoritteet, henkilöstö)
      - Organisaatioilla eri lajeja, tyyppejä – vaihtelevat toimintaympäristön mukaan
      - Toimintatavat voivat olla epäterveitä
      - Raja ympäristöön ‘vuotaa’ molempiin suuntiin, vaihdanta huomion kohteeksi
    - - Elton Mayo: työntekijöiden sosiaaliset tarpeet => epävirallinen organisaatio syntyy virallisen organisaation rinnalle (ryhmäytyminen, ystävyys)
      - Byrokraattiset organisaatiot epäonnistuvat, kun rajoittuvat vain alempien tarpeiden tyydyttämiseen (raha, pysyvä työpaikka)
      - Argyris, Hertzberg, McGregor: mielekkäät tehtävät, autonomia, vastuu, tunnustus, työn rikastaminen, osallistuva/demokraattinen johtaminen => Human Resource Management
      - Sosioteknisten järjestelmien lähestymistapa (1950-luku): inhimilliset ja
        tekniset näkökohdat erottamattomat, toinen vaikuttaa aina toiseen
    - - Pääideat
        
        Ympäristön tärkeys: a) välitön tehtäväympäristö (asiakkaat, kilpailijat, alihankkijat, ay-liike, julkiset organisaatiot, ym.), b) ”kontekstuaalinen” ympäristö (megatrendit yms.) – seurattava molempia, hallittava kriittiset rajapinnat
        
        Organisaatioilla alajärjestelmiä: sisäiset järjestelmät, organisaatioiden väliset
        
        Eri järjestelmien yhteensopivuus: dysfunktioiden eliminointi; sovitettava yhteen strateginen, teknologinen, rakenteellinen ja kulttuurinen osajärjestelmä
    - - Organisaatiot jatkuvassa muutoksen tilassa, jossa sen toiminta jakautuu osiin ja erilaistuu => tarvitaan eri osien toiminnan yhteensovittamiseksi integrointia (yhtäläistämistä)
      - Integroitumisen ja differentioitumisen aste määrää organisaation sopeutumiskyvyn
        ympäristöön
      - Epävarma ja kierteinen ympäristö: korkea differentiaatio; integrointi projektiryhmillä, konfliktinhallinnalla
      - Vakaa ja yksinkertainen ympäristö: matala differentiaatio; integrointi hierarkialla ja säännöillä
      - Ei universaaleja organisaatioperiaatteita, vaan eri periaatteet eri ympäristöihin ja jopa saman organisaation eri osiin
      - Tilannetekijät määräävät => ei ole yhtä parasta organisaatiotyyppiä
        kaikkiin tarkoituksiin, ei yhtä parasta johtamistapaa kaikkiin tehtäviin
    - - Miten ympäristöön sopeutuminen ja sisäisten suhteiden tasapaino toteutetaan käytännössä
      - ”Organization Development” – pohjana kontingenssiteoria ja systeemiajattelu
      - Laajamittaista konsultointia – ”organisaatiolääkärit” etsimässä epäterveitä piirteitä ja parantamassa organisaatiota
      - Organisaatioiden luonnonvalinta: populaatioekologinen näkemys organisaatioista
        
        ympäristöt ”valitsevat” organisaationsa
        
        Darvinistinen näkemys: vain kelvollisimmat (”the fittest”) jäävät henkiin
        
        Evoluutiota vain, jos organisaatioiden ominaisuuksissa vaihtelua
        
        Henkiinjäämisenkannaltaedullisetominaisuudetpysyvätjamuuntuvatsatunnaisvaihtelunkautta=> uusia lajeja vanhojen vaihtelusta
        
        Tulos: sisäiset paineet estävät organisaatioita muuttumasta ympäristön vaatimalla tavalla
    - - Organisaatiot eivät passiivia, vailla vaikutusvaltaa ympäristöön: proaktiiviset strategiat mahdollisia
      - Resurssien hankkiminen edellyttää vuorovaikutusta ympäristön toimijoiden kanssa: näillä omat riippuvuussuhteensa, intressinsä ja ympäristörajoitteensa
      - Organisaation A valta organisaatioon B on yhtä suuri kuin B:n riippuvuus A:n resursseista
      - Tutkimuskohde: miten organisaatiot muuttavat itseään vähentääkseen haavoittuvuuttaan resurssien osalta?
      - Julkisssa organisaatioissa
        
        Edustuksellisuus, tilivelvollisuus, responsiivisuus poliitikkojen, kansalaisten, sidosryhmien suuntaan – vahvempi kuin yksityisillä?
        
        Monta hyväksyttyä ohjaajaa (oikeusnormit, ylemmät organisaatiot, media, etujärjestöt – paljon sidosryhmiä)
        
        Riippuvuus julkisista budjettivaroista vs. politiikkasektorin toimintaympäristöstä vs. kansainvälisistä sopimuksista vs. työmarkkinatoimijoista, jne.
        
        Resurssinäkökulma laajempi: raha, asiantuntemus, salainen tieto, kannatus, kontaktit ym.
    - - Eliöt eivät elä eristyksissä eivät ole itseriittoisia, ovat osa monimutkaisempaa ekosysteemiä
      - Organisaatiot voivat vaikuttaa ympäristönsä luonteeseen, ympäristöt ’neuvoteltuja’
    - - Organisaatiolajit – voidaan valita tehokkain, on vaihtoehtoja
      - Innovaatioiden edellytykset esiin: dynaamiset, projektisuuntautuneet matriisiorganisaatiot (eivät mekanistis-byrokraattiset organisaatiot)
      - Organisaatioiden tyydytettävä tiettyjä tarpeita jäädäkseen henkiin
      - Organisaatioiden väliset suhteet esiin (interorganizational networks)
      - Organisaation ja sen ympäristön ymmärtäminen, organisatiot avoimia systeemejä ja pikemmin jatkuvia prosesseja kuin osien kokoelmia
    - - Oletetaan funktionaalinen yhtenäisyys
        
        Eliöissä kyllä mutta organisaatioissa harmonia poikkeus, osat elävät omaa elämäänsä,
        konflikteja
        
        ”Kaikki puhaltavat yhteen hiileen” –normi => poliittinen toiminta ja oman edun tavoittelu nähdään epänormaalina tai dysfunktionaalisena
      - Metaforasta voi tulla vaarallinen ideologia
        
        Voimme elää onnellista elämää vain, jos tyydytämme henkilökohtaiset tarpeemme
        organisaation kautta (organisaatioihmisyys)
        
        Ihmisistä tulee välineitä, joita pitää parantaa, ei arvokkaita sellaisinaan
        
        Sosiaalidarvinistinen tausta: vain parhaat jäävät henkiin
      - Organisaation ja ympäristön kuva liian konkreettinen
        
        Organisaatiot näkemysten, ideoiden, normien ja uskomusten tuotteita
        
        Organisaatioille jää vähän valinnanvaraa mutta voivat valita kilpailun ja yhteistyön välillä
    - - Työntekijöiden sosiaalisten tarpeiden tyydyttyminen etätyössä, pätkätyössä, matkatyössä, monelle työnantajalle, yksinyrittäjinä
      - Organisaatioiden riippuvuus yhä laajemmista ympäristöistä
      - Organisaatiot erilaistuvat sisäisesti ja keskenään yhä enemmän => yhä erilaisempia työympäristöjä ja organisaatioympäristöjä – sisällä/ulkona-raja hämärtyy
  - - - Organisaation jäsenen sovitettava yhteen: työn tekeminen hyvin, uralla eteneminen, perhe-elämä ja muu vapaa-aika => erilaisia intressejä, jotka eivät ole kaikille samanlaisia => konflikteja, joita ratkaistaan vallankäytöllä
      - Demokraattisen yhteiskunnassa ihmisillä oikeus mielipiteisiin, oikeus tehdä päätöksiä (osallistua päätöksentekoon), oikeus yhdenvertaiseen kohteluun
      - Huomio etuihin (intresseihin), konflikteihin, valtaan
      - Yksilön ja organisaation välinen suhde vs. yksilön (kansalaisen) ja yhteiskunnan (valtion välinen suhde)
    - - Unitarismi: pyrkimys keskitettyyn hallintovaltaan osien kustannuksella
      - Intressit
        • Yhteisten tavoitteiden saavuttaminen, niitä tavoittelee hyvin integroitu joukkue
      - Konflikti
        • Harvinainen, voidaan hävittää hyvällä johtamistaidolla, aiheuttajina yleensä
        poikkeavat, ”vaikeat” henkilöt
      - Valta (power)
        • Jätetään yleensä huomiotta, käytetään vallan sijasta termejä toimivalta, auktoriteetti, johtajuus (leadership), valvonta/kontrolli
      - Suuressa osassa organisaatiotutkimusta: kone, eliö, aivot, kulttuuri
    - - Intressit
        
        Organisaatio taistelukenttä, jossa kilpailevilla voimilla (johto, ammattiyhdistys) pääasiassa yhteensovittamattomia tavoitteita (”työn ja pääoman ristiriita”)
      - Konflikti
        
        Voi muuttaa koko yhteiskuntaa, voidaan ratkaista vain yhteiskunnan tasolla, ei yksittäisissä organisaatioissa
        
        Organisaatiotason konfliktit väistämättömiä, osa koko yhteiskunnassa vallitsevaa
        luokkakonfliktia
        
        VOi olla myös piilevä
      - Valta
        
        Avaintekijä mutta jakautunut epätasaisesti noudattaen luokkarajoja
        
        Valtasuhteet organisaatiossa heijastavat yhteiskunnan valtasuhteita, jotka tulevat esiin taloudessa, lainsäädännössä ja koulutuksessa
    - - Monia eliittejä, jotka muodostavat hallitsevan luokan, sisäisesti solidaarinen (Miliband)
      - Palkkiojärjestelmät, luontaisedut, johdon erilliset sopimukset
      - Byrokraattisia sääntöjä käytetään omien etujen ajamiseen (Couldner)
      - Valtasuhteet osa kapitalismin luokkarakenteita (Marx)
      - Asiantuntijat pyrkivät valtaan (Selznick)
      - Byrokraattinen persoonallisuus (R.K. Merton)
        • Vetäytyminen rituaalinen ja puolustelun verhon taakse, kritiikiltä suojautuminen • Keinoista tulee tavoitteita – ”vain työssä täällä”
      - Power to & power over: organisaation jäsenten kyky toimia ja aikaansaada vaikutuksia toisten ihmisten ajattelu- ja toimintatapoihin – organisaatio kyky toimia koordinoidusti tavoitesuuntaan
    - - Organisaatioiden ”rumat kasvot” - ”organisaatiot tappavat meidät”
        
        Monikansalliset suuryritykset kilpailuttavat valtioita (etuja lainsäädännön kautta), kehitysmaissa yhteyksiä poliittiseen eliittiin, lahjonta, luonnonvarojen riisto
        
        Salainen poliisi, tiedustelu, salaiset vankilat, salaiset murhat
        
        Työtapaturmat, tuotteiden epäterveellisyys, ympäristömyrkyt
        • Työuupumus, stressi, työ vs. perhe-elämä
        
        Pankit, johdannaistuotteet ja finanssikriisi - veroparatiisit
    - - Voi johtaa ylipolitisoivaan suhteutumistapaan, näkee tukahdutettuja konflikteja joka puolelle, kyynisyyttä ja epäluottamusta aiheettomasti
    - - Kytkee organisaatiot laajempaan yhteiskuntapoliittisen kontekstiin
        Heikkoudet
      - Selittää konflikteja
      - Irti näkemyksestä, jonka mukaan organisaatio on funktionaalisesti integroitunut systeemi
    - - Toiminnan tavoitteista ja keinoista päättäminen
        
        Organisaation ulkopuolelta tulevat rajoitteet: luokkarakenne, lainsäädäntö (miten eri organisaatiomuodoissa tehdään päätöksiä; osakeyhtiö vs. yhdistys vs. säätiö, jne.; henkilöstön oikeudet, hallintoelinedustus, osakkeiden omistus yms. – myötämäärääminen, yritysdemokratia
        
        Organisaation jäsenten osallistumisen muodot
      - Miten konfliktit ratkaistaan?
        
        Yhteiskuntatason regulaatio: luottamusmies, työsuojeluvaltuutettu, työmarkkinaneuvottelut, työtuomioistuin, työaikalainsäädäntö, tapaturmalaki
        
        Johtamiskäytännöt organisaation sisällä
      - Uusien johtajien valitseminen
        
        Valta organisaation sisäpuolella vai ulkopuolella? Eliitit, verkostot ym.
    - - Organisaatioiden koon kasvu, kansainvälistyminen
        
        Organisaatiot ylikansallisia rakenteita vs. kansallinen lainsäädäntö
      - Monikulttuuristuminen, muuttoliikkeet
        
        Vallankäytön odotusten sekoittuminen – johtajan ja työntekijöiden toimiva
        valtaetäisyys
      - Omistajan vallan keskittyminen vs. hajautuminen, kansainvälistyminen
        
        Yritysten omistuksen muutokset
        • Julkisten organisaatioiden kansainvälistyminen
        Julkisen sektorin supistuminen => vallankäytön hajoaminen markkinaperusteisille organisaatioille
  - - - OrganisaatioLLA ON aivot
        
        “Älylliset toiminnot” eriytetty omiksi yksiköikseen, jotka “ajattelevat koko organisaation puolesta”: suunnitteluyksiköt, tutkimus- ja kehittämisyksiköt (R&D), sisäinen tarkastus ym.
        
        Haavoittuvuutta, kun tieto ei kulje “älykkäästä yksiköstä” tuotannolliseen
        yksikköön (suoritteiden valmistus)
        
        Staff and line - esikunta- ja linjaorganisaatio
      - Organisaatio ON aivot
        
        “Älyllisiä” toimintoja kaikissa osissa
        
        Vapaus ohjata omaa toimintaa informaatiota käsittelemällä
        
        Informaatio avointa, liikkuu osien välillä useilla kanavilla (vrt.hermoverkko, internet) – toimintakykyä vaikka osa osista ja kanavista pois pelistä
      - Organisaatiot käsittelevät informaatiota
        
        Organisaatiot informaatiojärjestelmiä, viestintäjärjestelmiä, päätöksentekojärjestelmiä
        
        Herbert A. Simon (1916-2001) taloustieteen nobelisti 1978
        
        Organisaatiot eivät voi olla koskaan täysin rationaalisia, koska niillä on rajoitettu kyky
        käsitellä informaatiota (economic man => administrative man)
        
        H.A.Simon: rajoitettu rationaalisuus (bounded rationality): älä tavoittele parasta mahdollista ratkaisua vaan tyydyttävää ratkaisua, joka ylittää kynnysarvon (satisficing = satisfy and suffice)
        
        Organisaatiot “institutionalisoituja aivoja”, jotka paloittelevat, rutinoivat ja sitovat päätöksentekoprossia, jotta se olisi hallittavampi
        
        Työnjako ja toimivallanjako antavat rakenteen työlle mutta antavat rajat myös huomiolle (attention), tulkinnalle ja päätöksenteolle => yksinkertaistavat huomion kohdentamista ja päätöksiin päätymistä
        
        Organisaatioissa kaikki tekevät päätöksiä
        
        Päätöksen kohteena tavoite ja keinot; edellyttää tietoa vaihtoehdoista ja niiden seurauksista; päätöksen kattavuus vaihtelee (sisällön laajuus, kuinka monia koskee)
        
        Jay Galbraith, epävarmuuden vaikutus
        
        Kun tehtävien epävarmuus kasvaa, tietojenkäsittelyn tarve kasvaa
        
        Kaksi komplementaarista suunnittelutapaa
        
        Tietotarpeen vähentäminen: luodaan väljät resurssit ja itsenäiset tehtävät
        
        Tietojenkäsittelykapasiteetin kasvattaminen: otetaan käyttöön tietojärjestelmiä, parannetaan lateraalisuhteita (sivusuuntaisia yhteydenottoja yli virallisten yksikkörajojen), tehostetaan organisaatioviestintää
        
        Tietojen käsittely ja organisaatio
        
        H.A. Simon: virallinen organisaatio tietojenkäsittelykapasiteetin sivutuote
        
        parempi kapasiteetti (tietokoneohjelmat, muistit, ym.) => uudet organisaatiomallit (keskijohto ohenee, matala hierarkia, ́”flat”, “lean”, ulkoistaminen jos ei ydintehtävä)
        
        Organisaation oppiminen
        
        Single-loop learning: budjetointijärjestelmä (tulot, menot, kustannukset - raportoi kriittiset poikkeamat asetetusta määräarvosta)
        
        Double-loop learning: strategioiden, tavoitteiden, toimintapolitiikkojen, menettelytapojen arvioiminen ja kyseenalaistaminen vakiinnuttamalla tätä tekevät yksiköt
        
        Rajoitteet
        
        Byrokraattinen toimivaltajako ja työnjako johtaa tarkkarajaisiin huomion, vastuun ja mielenkiinnon kohteisiin
        
        Kokonaiskuva kärsii, tieto ei virtaa vapaasti, organisaation eri osat toimivat eri kokonaiskuvan pohjalta
        
        Vastuu (accountability): palkitaan onnistumisesta, rangaistaan virheistä
        
        houkutus peitellä virheitä
        
        Kuilu sanomisen ja tekemisen välillä
        
        Retoriikka ja selittelyt luovat mielikuvan asioiden hallinnasta (theory in use), jotka estävät ongelmien kunnollisen käsittelyn (espoused theory)
        
        Voidaan edistää:
        
        Rohkaistaan ja arvostetaan avoimuutta, virheet hyväksytään osana monimutkaisen ja muuttuvan todellisuuden luomaa epävarmuutta
        
        Oppijat: jäsenet (johtaja, työntekijä), ryhmät, yksiköt, koko organisaatio
        
        Palautejärjestelmät: esimies-alaiskeskustelut, tulospalkkaus, asiakaspalaute, sidosryhmäpalaute ym. – indikaattorit
        
        Holografinen organisaatiosuunnittelu
        
        Yksiköt ja tiimit eivät erikoistu liikaa
        
        Yleispätevää osaamista siihen, missä sitä tarvitaan, ei etäälle
        
        Pohja itseorganisoitumiselle
        
        Sitoutuminen, innovatiivisuus, työelämän laatu, tuotteiden laatu,
        tuottavuus paranevat – näin uskotaan
    - - Laskennallisen rationaalisuuden tueksi luova kokeilu
      - Strategiassa huomio rajoihin ja vältettäviin piirteisiin
        
        Vältettävä piirteet luovat tilaa vapaudelle (vrt. 10 käskyä, lainsäädäntö: mitä ei saa tehdä)
      - Informaatiokeskeisyys: sähköinen viestintä ja tietojärjestelmät saavat
        helposti uusia käyttötapoja, johtavat uusiin toimintatapoihin
      - Huomio oppimiseen ja itseorganisoitumiseen
    - - Vaatii suurta asenne- ja arvomuutosta – organisaation käsite muuttuu hitaasti (vrt. ’pyramidi’-oletus, johto vastuussa –oletus ja johdon palkitsemiskäytännöt)
      - Ei ota huomioon vallankäytön ja kontrollin asettamia rajoja oppimiselle ja itseorganisoitumiselle – avoimuus ja itsekritiikki voivat olla uusia asioita johdolle ja henkilöstölle
    - - Älykkyys, informaatio ja oppiminen pohja päätöksenteon kehittämiselle – evidenssi- pohjainen päätöksenteko
      - Kun asiantuntemusta ei eristetä työstä (esim. suunnitteluyksikköön) vaan sijoitetaan jokaiseen tehtävään, tarvittavat muutokset toteutuvat nopeammin
      - Työnjaon ja toimivaltajaon joustavuus tukee proaktiivista näkökulmaa toimintaympäristön muutoksiin vastaamisessa
      - Tavoitteiden kyseenalaistaminen edistää riskeihin varautumista
      - Organisaatioiden laatujärjestelmät, yhteiskuntapolitiikan laatuarvioinnit (esim. valtakunnallinen tutkimuksen laadun arviointi)
      - Epävarmuuden sietokyky vahvistuu, vaihtoehtoisille linjauksille löytyy helpommin tukea – ”mitä ei saa tehdä” –näkökulma vapauttaa ajattelua enemmän kuin ”mitä täytyy tehdä” – regulaatioajattelu uusiksi?
  - - - Organisaatiokulttuuri vs. yksilön persoonallisuus - ainutkertaisuus
      - 'Sama' organisaatio merkitsee eri ihmisille eri asioita
      - 1980-luvulta lähtien, nykyään lähes valtavirta
      - Sosiaalinen todellisuus rakennelma, joka muodostuu kun ihmiset kielenkäytöllä ja arkipäivän vuorovaikutuksella tuottavat intersubjektiivisen maailman ja samalla ylläpitävät sitä
      - Organisaatiot eivät ole "säiliöitä" joiden sisäpuolella on organisaation toiminta vaan itse nämä "säiliöt" ylläpidetään ja luodaan tulkinnallisten säännönmukaisuuksien avulla
    - - Koko organisaatio on kulttuuria (antropologinen näkemys)
        
        Eri maissa erilainen kansallinen kulttuuri
        
        monet kulttuuriset yhtäläisyydet ja erot ammatillisia (tietotaito) eivätkä kansallisi
        
        Yhteistä: • Ei kysytä, mitä organisaatiot tekevät ja miten ne tekisivät sen tehokkaammin jonkin muun kulttuurin avulla – vaan
        Mitä organisaatio on
      - Kulttuuri on osa organisaatiota (organization has culture)
        
        Kulttuuri sijoittuu teknologian, rakenteen ja toimintastrategian rinnalle
        
        Yrityskulttuurien vertaileva tutkimus: Tuotteiden ohella tuotetaan kulttuurisia artefaktoja: rituaaleja, legendoja, seremonioita ym. • Kulttuuri on organisaation itsensä vaikutettavissa, johtamisen väline
        • Kulttuuri on ”normatiivinen liima” joka pitää organisaation kasassa
        
        Vertaileva johtamisen tutkimus
        • Organisaation jäsenet tuovat kansallisen kulttuurin mukanaan – jotakin arvolatautunutta joka
        selittää mutta johon ei voi vaikuttaa
    - - Myytit, ideologiat, arvot
      - Kulttuuriset artefaktat
        • Riitit, rituaalit ja tavat, metaforat, sanastot, akronyymit (kirjainsanat)
      - Kieliopit, iskulauseet/tunnuslauseet, vitsit, huhut, statussymbolit, luontaisedut, tarinat, legendat, tarusto, logot, muotoilu, huonekalut, artkkitehtuuri, tilat
      - Pyrkimys pois rationaalisen valinnan lähestymistavasta ja ”luonnontieteellisestä" otteesta: huomio organisaation jäsenten tulkintoihin ja käytettyihin symboleihin
    - - Huomio symboliseen puoleen, joka on myös organisaation rationaalisilla toiminnoilla
        
        Kokoukset eivät vain kokouksia – passiivisuusnormit, pelon ja kunnioituksen perinteet
      - Organisaatiot nojaavat yhteisiin merkitysjärjestelmiin
        
        Rakenteiden uudistamisen sijasta toimintaan vaikutetaan eri tavoin: uudistamalla kieltä,
        normeja, folklorea, seremonioita yms.
        
        Johtajien tehtävä kehittää toivottuja merkityksiä (management by meaning)
        
        Johtamistyylit poikkeavat tavoissa määritellä alaisten todellisuutta (myymällä ja käskemällä vs. kuuntelemalla ja vetämällä yhteen – autoritaarisuus vs. demokraattisuus)
      - Ymmärretään organisaation suhteet ympäristöön uudella tavalla
        
        Säännöt ja menettelytavat tulkintakaavoja, joilla organisaation todellisuudesta
        koetetaan saada jotakin järkeä
        
        Ympäristöt tuotetaan yhdessä muiden yksilöiden ja organisaatioiden kanssa - kilpailudiskurssi tuottaa kilpailevan ympäristön, lamakausien uumoilu lamakauden
        
        Ympäristöä koskevat tieto on oman kulttuurin laajentuma (ei ’objektiivista’), organisaatio ei siis sopeudu siitä riippumattomaan ympäristöön
      - Organisaation muutos (organizational change) käsitetään toisella tavalla
        
        On vaikutettava mielikuviin ja arvoihin, jotka ohjaavat toimintaa – teknologia ja
        rakenteet ’tulevat perässä’
        
        Organisaation muutos on kulttuurin muutos, ihmisten ’päässä’
    - - Kulttuurin johtamisesta tulee ideologista kontrollia
        
        Erotetaan hyvät ja huonot kulttuurit
        
        Voimakasta kulttuuria arvostetaan menestystekijänä
        
        Organisaation jäsenet voivat vastusta orwellilaisen maailman luomista uuskielineen
      - Organisaatiokulttuuri ei erillinen kokonaisuus, jota voidaan kontrolloida
        
        Ulkoinen määrittely jää puolitiehen
        
        Ei selviä variaabeleita, joihin pitää vaikuttaa (uskomukset, tarinat, rituaalit – miten mitataan uskottavasti niiden muutosta)
        
        Johtajat voivat vaikuttaa kulttuurin evoluutioon tiedostamalla toimintansa symboliset seuraukset, mutta he eivät voi kontrolloida kulttuuria
        
        Ei yksinkertaisia reseptejä, kulttuuri muuttuu hitaasti
    - - Organisaatiokulttuuri on järjestyksen kulttuuria ja järjestyksen kulttuuri on organisaatiokulttuuria
        
        Järjestys on vakiintuneita ajattelu- ja käyttäytymistapoja
      - Organisaatiokulttuuri on muutoksen kulttuuria ja muutoksen kulttuuri on organisaatiokulttuuria
      - Hallitsemisen kulttuuri ja poliittinen kulttuuri usein sisäistettyä (vrt. Foucault)
- - - - Ihmiset (arvot, tiedot, taidot)
        
        Raha
        
        Tieto
        -oikeudet, sitoumukset
        -aika
    - - Eläimet ja kasvit
    - - Käsitellyt: tilat, koneet, työvälineet, valmisteet
        
        Ei-käsitellyt: raaka- aineet
- - - - paljon hoidettavia asioita, neuvonantajakunnan kehittyminen hoviin,
        administraation syntyminen
      - hovin organisoituminen hallinnoksi
      - itsevaltiaan työväline
      - => hallinnon tarkoitus: itsevaltiaan tahdon toteuttaminen
      - Itsevaltiuden kehittyminen mannermaissa (1500-1700)
        
        lojaalisuus hallitsijan koko henkilöä kohtaan
        
        tehtävää ei erotettu sitä hoitavasta henkilöstä, suosikkijärjestelmä
    - - hallinnon tarkoitus: hallitsijan / kansan tahdon toteuttaminen
      - Byrokraattisen organisaatiomuodon syntyminen samanaikaisesti
    - - hallinnon tarkoitus: hallitsijan / kansan / omistajan asettamien sääntöjen
        noudattaminen
      - Lojaalisuus esimiehen toimivallalle, ei henkilölle (virka vs. henkilö)
      - Johtaja tai alainen ei omista tuotannon välineitä, toimeentulo palkkana
  - - - Työntekijöitä sopeutettiin koneiden vaatimuksiin
      - Tuotannon standardoiminen, ihminen koneistetun tuotannon varaosa (korvattavissa uudella, kun tehtävät yksinkertaisia)
      - Tuotannon koneellistuminen
    - - Koneellistuminen lisäsi yksittäisen työntekijän periaattellista tuottavuutta
      - Koneisiin investoiminen kallista => yhden työntekijän työpanos taloudellisesti merkittävä
      - Omistus ja työprosessi eriytyivät, omistajilla valta, johdon ammattimaistuminen
        (palkattu), työvoima ostettiin (ei vain perheyrityksiä)
      - Työn tekemisen ja johtamisen rationaalinen organisointi osaksi yrityksen organisaatiota – rationalisointi ja tieteellinen liikkenjohto (F. Taylor: johtajakaan ei aina oikeassa!)