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Les structures, Contingence structurelle (Stratégie (Configuration…

- - - - Bio
        
        ouvrage de ref
        
        "Le Management"
        
        auteur reconnu pour ses qualité de synthèse
      - Apport
        
        approche des structures via des configurations structurelles
        
        intègre les apports de la systémie
    - - somme totale des moyens employés pour diviser le travail en taches distinstes
      - pour ensuite assurer la coordinaion de ces taches"
    - - cf. p. 105
      - centre opérationnel
        
        partie de l'organisation qui réalise le fonctions productrices
      - sommet stratégique
        
        réalisation de la fonction de pilotage et de représentation = direction
      - ligne hiérarchqieu
        
        canal de transmission de l'info, des decisions entre les sommet strat et le cennntre op
      - technostructure
        
        regroupe les experts , e spécialistes, les analystes qui prescrivent et contrôlet le travail
      - support logitique
        
        service apportant le soutien aux diff composantes de l'orga
    - - cf p. 106-107
      - Conception des postes de t
        
        définir les postes de t
        
        spécialisation du t
        
        formalisation du comportement
        
        formation et socialisation
      - Conception de la superstructure
        
        regrouper les postes en taches
        
        regroupement en unités
        
        taille des unités
      - Conception des liens latéraux
        
        gérer les relations entre unités
      - Conception du système de décision
        
        décentralisation horizontale et verticale
    - - 6 mécanismes fondamentaux
        
        modes relationnels
        
        ajustement mutuel
        
        basé sur une communication directe et informelle
        
        supervision direce
        
        un responsable observe less actions et donne des instructions
        
        standardisations
        
        des procédés
        
        formlisation précise des processus de travail
        
        des résultats
        
        des objectifs de résultats doivent êt
        
        des qualifications
        
        les profils, les formations et expériences similaires assurent une certaine coordination de travail
        
        des normes
        
        ce sont les normes sociales qui guident les comportement
        
        = culture de l'entreprise
  - - - professeur à Harvard
      - Ouvrage de ref
        
        "Stratégy and Structures" 1962
      - 1918- 2007
    - - travail fondé sur l'obervation des évolutions structurelles de grand groupes US
      - mise ne évidence de la relation startégie/structure
        
        le changement de stratégie entraîne un changement de structure
  - - - structure simple
      - entreprise mono-activité peu structuré
    - - suite à une expansion en volume et/ou expansion géographique
      - multiplication des sites et renforcement de la fonctionsadministrative
      - besoin de coordination
    - - par intégration verticale
    - - multipolaire par diversification
      - ex : Yamaha vend des instruments de musique et des motos
- - - - sociologue
      - 1916 - 1971
    - - centaines d'entreprises industrielles anglaise
      - structure = fonction des technologies employées
      - les entreprises ayant less mm techno ont :
        
        le mm nombre de niv hiérarchique
        
        la mm taille d'équipe
        
        = la mm structure
        
        la mm degré de standardisation du travail
      - inadaptation structure/technologie = impact négatif sur les perf
    - - pas de "one best way"
      - mise ne évidence d'un facteur de contingence
      - principes d'adaptation technologiques-structure restent vrais
    - - travail basé uniquement sur les industries
        
        = difficiement transposable au nouvelles tecno
  - - - ligne hiérarchique courte
        
        = encadrement de proximité
      - équipes de petites taille
      - formalisation faible
  - - - hiérarchie courte
      - éventail de subordination large
      - standardisation/formaliisation importante
      - spécialisation poussée
  - - - ligne hiérarchique ngue
      - personnel hautemet qualifié
      - structures complexes et flexibles
        
        ex :matricielles, par projets...
- - - - pas de "one best way"
      - pas de structure idéale
- - - - étude qualitative d'un échantilllon de 20 entreprises
        
        issus de secteurs très diff
      - structure = fonction de l'environnement
        
        technologique :robot_face:
        
        simple/complexe et stable/dynamique
        
        de marché :carrot:
        
        fournisseurs, clients, concurrents
      - 2 types de structures d'organisation extrêment opposé
        
        orga à structure mécaniste
        
        adapté aux environnement stables et simples
        
        Caractéristiques
        
        forte spécialisation
        
        départementalisation rigide
        
        ligne hiérarchique
        
        centralisation
        
        éventail de sbordinanition étrait
        
        forte formalisation
        
        type classique
        
        WEBER et FAYOL
        
        orga à struc organique
        
        adaptées aux environnements instables et complexess
        
        Caractéristiques
        
        équipe "pluridisciplinaires"
        
        circulation libre de l'infrmation
        
        faible spécialisation
        
        décentralisation
        
        faible formalisation
  - - - Ouvrage de ref
        
        "Adapter les structures de l'entreprise", 1967
    - - enquête réaliséé sur entreprises de secteurs variés
    - - 3 environnements aux organisations
        
        de marché :carrot:
        
        commmerce
        
        de technologique :robot_face:
        
        production
        
        d'innovation :recycle:
        
        scientifique
      - 3 caractéristiques
        
        inertes/dynamiques
        
        simple/complexe
        
        coopératif/hostiles
      - Analyse en sous-systèmes
        
        chq sous système
        
        qui doivent être adapté à leur environnement
        
        = différenciation
        
        nécessité de mécanisme d'intégration fort
        
        pour maintenir l'unité de d'organisation
- - - - BLAU
      - PARKINSON
      - MINTZBERG
    - - se formaliser, à accentuer la spécialisation
    - - observation
        
        lorsque la taille de l'ent augmente, le nombrede managers diminue en proportion
        
        = économie d'échelle sur les administratifs
  - - - quand l'âge augmente l'organisation se formalise et tend vers la bureaucratie
  - - - besoin de pouvoir des membres de l'organisation
        
        organisation => structure extrement centralsé
      - existence d'un controle externe fort
        
        organisation =X centralisée et formalisée
      - existence d'un coalisaion externe
        
        organisation => forme coalition interne
- - - - qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir
      - = démarche scientifique
  - - - non répétitif
    - - diversité d'acteurss
        
        acteurs métier
        
        acteurs projets
      - de métiers
      - de compétences
- - - - réseau
        
        lié entre eux
        
        qui doivent travailler ensemble
        
        = ensemble d'élément indépendant
      - Nouvelles formes de structures
      - en mana
        
        réseau
        
        = ensemble d'individus et d'oraganisation
    - - externalisation des activités
        
        réduit les coût fixes
        
        flexible
        
        meilleur capacité d'absorption des revirements conjoncturels
        
        modifier les périmetres
        
        sans que ce soit coûteux
      - levier d'exploitation
        
        utilisation des ressources des partenaires
        
        construire une structure vaste à moindre frais
        
        économies d'échelle
        
        accroître pouvoir de négociation
      - autonomie
      - responsabilisation
      - créativité des unités
      - esprit entrepreneurial
      - innovation
    - - partenaires indépendants
        
        trahison
        
        désertion
        
        comportement opportuniste
- - - - supervise directement le travail d'un personnel polyvalent
      - centralise les décisions
  - - - = coordination
  - - - finissent par adopté structure fonctionnel en s'accroissant
- - - - déléguées et réparties entre les individus
      - selon leur compétences
      - cf. FAYOL
    - - = la standardisation des procédures
    - - mais diffère légèrement
  - - - meilleur performance
      - plus économique
      - dvlp "expertise métier"
    - - = unicité de commandement
    - - = économies d'échelles
      - performance = efficacité + efficience
  - - - peu d'adaption au problème terrain
    - - parfois défaillante
    - - moins orienté client
- - - - = chaque division de l'E équivaut à une E mono activité
      - organisé en modèle structure fonctionnelle
    - - élabore la stratégie d'ensemble
      - fixe les obj aux divisions
      - alloue les ressources entre les divisions
      - controle leurs perf
  - - - lrs divisions peuvent s'adapter davantage aux sppécificités de leur sous environnement
      - cf. différenciation/intégration Lawrence et Lorsh
    - - possibilité d'ajouter de nouvelles divisions ou d'en enlever
    - - centre responsabilité ou de profit
    - - cession de division facilité
  - - - manque de synergies
        
        car non exploitation des economies d'echelle
    - - LES EXPERTS DE DIFFFEREENTS METIERS SONT DISPERSES DANS LES diverses divisions
    - - notamment si intégration verticale
    - - désynchronisation
      - recherche d'avantage individuel
      - pb de communication
- - - - les menbres peuvent appartenir à un département ou une fonction
      - les membres peuvent participer à u projet ou gérer un portefeuille de clt
  - - - bien adapté au changement
      - le retrait ou l'ajout d'unité est facilité
    - - intervention de diff reqponsable
      - oblige le débat entre
        
        spécialisation des fonctionnel
        
        copta, RH, controle de G
        
        connaissance du terrain opération
        
        à la production
  - - - réunio fréquente pour trouver un terrain d'entente
- - - - machinanlisation de la tache
      - absentéisme
- - - - = facilité pour le client
  - - - = ens des etapes necessaires à la réalisation de la prestation
- - - - ens des fonctions et des relations
      - déterminant formellement les missions
        
        que chaque unité de l'organisation doit accomplir
      - et les modes de collaboration entre ces unites
  - - - permettant de :
        
        répartir
        
        coordonner
        
        contrôler les activités
        
        orienter le comportement ds hommes
        
        dans l'organisation dans le cadre des objectifs de l'E
  - - - pour diviser le travail en taches distinctes
      - et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces taches
- - - - = spécialisation horizontale
  - - - 5 modes
    - - Basé sur la communication i'formalle et la nego
    - - Basé sur une personne responsable
    - - Spécificie la maniere de stravailler
    - - Specifie la performance a atteindre
    - - Specifie la formation et les competences que doit posseder celui qui execute un travail
- - - - en pratique les acteurs disposent d'une marge de manœuvre
      - existence d'une structure informelle
        
        à laquelle on a accès qu'en observant les comportements des membres de l'organisation