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CAPITULO 14: CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. (COMO SUPERAR LA…
CAPITULO 14: CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Es preciso ampliar el concepto de liderazgo organizacional con base en cuatro factores:
AUTORIDAD:
Esto significa dar autonomía de gestión a las personas. Es la base del facultamiento en la toma de decisiones o empowerment.
INFORMACIÓN:
Es la base de la administración de la información y del conocimiento.
RECOMPENSAS:
Es la base de la administración de recompensas en las organizaciones.
COMPETENCIAS:
Ésta es la base de la llamada administración de competencias.
AGENTE DE CAMBIOS.
Los responsables de administrar las actividades de transformación en las organizaciones se llaman agentes de cambio. Los agentes de cambio actúan como catalizadores y administran los procesos de cambio. Casi siempre prefieren cambios de segundo orden. En cambio, los administradores o consultores internos son más cautelosos, pues prefieren no herir a sus viejos amigos y compañeros, y suelen aplicar cambios de primer orden
RESISTENCIA AL CAMBIO.
Las organizaciones tradicionales obstaculizan tanto la libertad de las personas que éstas se acostumbran a trabajar con viseras que sólo los dejan buscar la continuidad y hacen del conservadurismo y la tradición una filosofía de trabajo.Algunas organizaciones no se atreverán a emprender cambios simplemente porque los gerentes involucrados están recelosos o se sienten incapaces de lograrlo. La resistencia al cambio puede ser consecuencia de factores lógicos, psicológicos o sociológicos.
ASPECTOS LÓGICOS:
La resistencia lógica se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos para que una persona se adapte al cambio y a los nuevos deberes y tareas que debe aprender.
ASPECTOS PSICOLÓGICOS:
Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el cambio. Aun cuando la organización piense que estos temores son infundados, debe reconocer que existen.
ASPECTOS SOCIOLÓGICOS:
La resistencia sociológica es “lógica” desde la perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales. Algunas alianzas políticas, posturas sindicales encontradas y valores de diferentes comunidades pueden afectar el comportamiento de las personas ante los
cambios.
COMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
En un trabajo clásico, Kotter y Schlesinger aconsejan seis estrategias:
1. COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN:
La resistencia se puede superar o disminuir por medio de la comunicación con las personas para ayudarlas a comprender la lógica, la necesidad y el proyecto de cambio.
2. PARTICIPACIÓN E INVOLUCRAMIENTO:
Esto representa un profundo cambio en la filosofía y la cultura organizacionales, pues la participación y la implicación emocional de las personas reflejan una posición eminentemente democrática.
3. FACILIDADES Y APOYO:
. Esta estrategia puede incluir asesorías, capacitación interna sobre las nuevas funciones, planes de desarrollo y adquisición de nuevos conocimientos y habilidades a fin de preparar a las personas para la innovación.
4. NEGOCIACIÓN Y ACUERDO:
La negociación y el acuerdo son una forma de intercambio que resulta indicada cuando es claro que alguien perderá con el cambio y cuando su poder de resistencia es significativo.
5. MANIPULACIÓN Y COOPTACION:
Manipular significa utilizar información y hechos en forma selectiva y consciente. Es un intento de influir veladamente en las personas.
6. COACCIÓN:
Cuando la rapidez es esencial y los cambios no son populares, la coacción puede ser la única opción. Sus ventajas y desventajas son semejantes a las de la manipulación y la cooptación.
La elección de las estrategias de cambio debe tomar en cuenta cuatro variables:
1. INTENSIDAD Y TIPO DE RESISTENCIA PREVISTA:
2. POSICION DEL PROMOTOR FRENTE A LOS OPOSITORES.
3. POSEER LOS DATOS PARA PROYECTAR EL CAMBIO Y LA ENERGIA PARA APLICARLO.
4. RIESGOS.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional involucra a toda la organización y exige ciertos pasos, como el reconocimiento del problema, la identificación de sus causas, la búsqueda de estrategias y la evaluación del cambio.
RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA:
Cuando las personas abandonan la empresa o no se presentan a trabajar y no respetan normas y reglamentos, puede afirmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no está siendo debidamente satisfecha.
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS:ESQUEMAS DE DIAGNOSTICO:
La identificación de las causas abarca distintos niveles: las personas, las relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la organización como sistema.
1. PUESTOS:
Cuando se sospecha que los puestos que ocupan las personas son el problema, se puede utilizar algún tipo de esquema descriptivo.
a) Volumen de información como insumo
b) Procesos de mediación involucrados
c) Factores implicados en el resultado del trabajo
d) Actividades interpersonales involucradas
e) Ambiente de trabajo
Investigación diagnóstica del puesto.
a) Variedad de actividades desempeñadas y habilidades necesarias.
b) Identificación con la tarea.
c) Significación o importancia de la tarea.
d) Autonomía y libertad para tomar decisiones.
e) Realimentación acerca del desempeño.
2. RELACIONES INTERPERSONALES.
Existe un gran número de esquemas que se concentran en los aspectos interpersonales del puesto o en las relaciones entre unidades o grupos y dentro de ellos.
4. IMPLANTACIÓN DE CAMBIO:
Una vez identificado el problema, la siguiente etapa consiste en determinar los remedios para resolverlo. Casi siempre la solución implica un cambio, y las maneras de aplicarlo pueden ser:
a) Estructural.
Implica modificaciones en el diseño de los puestos o en algún aspecto físico de la actividad o del lugar de trabajo.
b) De procedimiento.
Se enfoca en el proceso, ya sea que se sumen actividades o se enriquezca el puesto para hacerlo más variado, interesante o significativo para quien lo ocupa.
c) Interpersonal.
Utiliza las técnicas estructurales para realizar cambios de conducta o de procedimiento.
d) Organizacional.
Cuando los problemas son de naturaleza más amplia se pueden utilizar otras técnicas de mayor alcance, como la rejilla administrativa y la administración por objetivos (APO).
5. EVALUACIÓN DE CAMBIO:
La cuestión básica es identificar lo que se modificó y determinar si los resultados mejorarán la satisfacción y la armonía interpersonal, y si harán que los asociados sean más eficaces en su trabajo.
3. LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO:
Los que se refieren al ambiente de la empresa son muy populares. Likert diseñó una prueba para clasificar el estilo del administrador de una organización en alguna de las siguientes categorías:
a) Sistema 1. Autoritario-coercitivo:
Hay poca confianza en las personas y la participación es nula.
b) Sistema 2. Autoritario-benevolente:
Existe cierta condescendencia y poca participación.
c) Sistema 3. Consultivo:
Hay cierta confianza y participación, pero la cúpula mantiene el control y la toma de decisiones.
d) Sistema 4. Participativo y democrático:
Existe total confianza en las personas y un proceso democrático para tomar decisiones.