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成果にこだわるマネージャーは 「目標」から逆算する！ (第5章 ソリューション型営業部隊をつくる、人材育成のポイント…
成果にこだわるマネージャーは
「目標」から逆算する！
第1章 マネージャーの役割とは何か？
「わからない」ことが「わからない」マネージャーになっていませんか？
求められる上司と現状のギャップ
営業マネージャーが陥りやすい落とし穴
気づいて行動すれば自分が変わる
「無意識・有能」から「有意識・有能」へ
集団は2-6-2に分かれるという法則
「結果＝利益の最大化」がマネージャーの役割
マネージャーになったら意識を切り替える
マネージャーに必要な「４つの力」と「２つの役割」
第2章 営業プロセスを分解する
結果よりもプロセスを重視する
なぜ、プロセスに注目するのか？
実際にプロセスを分解してみる
プロセスを分解するときに気をつけること
「分ける」と「解る」
自社の営業活動を分解してみる
すべての行動は分解することができる
分解すると見えてくる
営業プロセスから見えてくるもの
結果の数字だけではなく、プロセスを管理する
第3章 ゴールを設定し、必要な行動量に落とし込む
KPIを設定する
「課題」の前のプロセスのどこかに「セールスのつぼ」がある
「セールスのつぼ」となるプロセスの指標＝KPIを設定する
「セールスのつぼ」を発見する
KPIとKGIの違いとは？
KPIに注目することの重要性
KPIとは行動量のことではない
最終目標の数値から逆算して、各プロセスの行動量を計算する
目標から逆算し、必要行動量を設定する【練習問題①】
目標から逆算し、必要行動量を設定する【解答・解説①】
次のプロセスに移る際の「歩留律」を出してみる
間違った目標設定の例（イ）
間違った目標設定（ロ）
イチローの作文
「G-PDCA」をまわす
具体的な行動を部下に指示する
ゴールとプランは違う
目標・ゴールが明確になると思考が変わる
営業会議を「CAP会議」にする
年間200本の安打を打つためには、1試合に何打席が必要か？
第4章 プロセスマネージメントを運用する
プロセスマネージメントのチェックポイント
１）目標（ゴール）となる金額を明確にしているか？
２）目標（ゴール）から逆算した、セールス標準プロセスを設計しているか？
３）セールス標準プロセスにおけるKPIを設定しているか？
４）KPIにおける行動量を設定しているか？
５）KPIの計測方法を決めているか？
６）KPIのチェック方法、チェックペースを決めているか？
７）実際の行動を確認しているか？
実績計測のためのツール「SFA」導入も有効
ルートセールス型営業における
取引拡大のためのマネージメント
ルートセールス型営業のKPI計算方法
既存顧客をランク分けする
目標件数の設定方法に「取引拡大額」を加味する
顧客星取表で予算を割り振る
顧客攻略作戦のための段取りを策定する
「顧客攻略作戦台帳」を作成する
プロセスマネージメント実践のためのステップ【シートの作成】
目標から逆算した「セールス標準プロセス」を設計する（記入例①）
各プロセス間の保留率を計測する（記入例②）
目標設定を間違えないこと
プロセスごとの行動必要件数を記入する（記入例③）
プロセスマネージメントを1枚のシートにまとめよう
「マネージメントポイント」を設計する（記入例④）
シート全体を見直し、矛盾やズレがないかをチェックする
第5章 ソリューション型営業部隊をつくる、人材育成のポイント
プル型営業マンを育てる、人材育成の仕組みづくり
「①知らない」「②わかる」に育てる
「②わかる」から「③できる」に育てる
知らない⇒わかる⇒できる⇒続ける
「③できる」⇒「④続ける」に育てる
「
練習」と「準備」の具体的な指導方法
準備の重要性
OJTに新しい視点を取り入れてみる
練習＝ロールプレイングの実施
ソリューション事業のマインドを浸透させる
プル型営業のマインドが求められている
プル型営業マンの「マインド」「スキル」「ナレッジ」
「Big Win－Win」を目指すのが、ソリューション営業
「ソリューション営業」とは
人材育成にあたって営業マネージャーが意識すべきこと
「6」の早期戦力化に注力する
行動を「やりきらせる」ために必要な７つのこと
「2-6-2」の法則
人材育成は「質の向上」が目的
「打率を上げる」＝「質の向上」
営業に必要な３つの「質」
「量」を目的にすることのリスク