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Gestión de Talento para el siglo XXI.
La Gestión de talento implica simplemente un calculo de los requisitos de capital humano y la elaboración de un plan para satisfacer dichos requisitos.
Los enfoques se agrupan en:
1° Consiste en no hacer nada: ni previsiones, ni planes acordes, con lo cual la "gestión de talento" brilla por su ausencia.
2° Comúnmente asociada a grandes empresas establecidas hace tiempo, se basa en complejos modelos burocráticos de previsión y planificación, originados en la década de 1950. Que hoy en día resultan inexactos y costosos dada la volatilidad del entorno laboral.
Nuestros Precedentes:
El desarrollo de personal interno era la norma imperante en la década de 1950, se desmoronó en la década de 1970.
Las previsiones empresariales no vieron venir la recesión económica y las reservas de talento se mantuvieron, dando por sentado un crecimiento continuado.
PepsiCo y GE, que seguían invirtiendo en desarrollo empezaron a recibir el apelativo de "Empresas Academia": canteras de talento por el mero hecho de mantener algunas de las prácticas que habían sido de uso común en todas las compañías.
Para mediados de los 90, casi todas la empresas habían hecho patente su objetivo de superar a la competencia en el reclutamiento de talento, y también en la retención de su propio capital humano:
un sueño esperanzado a nivel individual y un imposible a nivel global.
Las empresas atraían candidatos con experiencia, pero perdían empleados con experiencia,atraídos por la competencia.
Los costes inherentes al modelo de desarrollo eran irrelevantes en los años 50, época en que el puesto fijo y una cultura en la que los cambios de trabajo se consideraban sinónimo de fracaso significaban que la formación de talento propio era la única posibilidad para una empresa.
Nuevos Planteamientos de Gestión de Talento:
Los análisis para identificar el modo más rápido y barato de fabricar productos son el equivalente del desarrollo de talento rentable; la externalización de ciertos aspectos de los procesos de fabricación es similar a la contratación de personal externo; la realización de entregas puntuales es similar a la planificación de sucesiones.
Los enfoques más innovadores para gestionar talento se basan en cuatro principios derivados de la gestión de la cadena logística y de operaciones.
Principio 1: PRODUCCIÓN PROPIA Y COMPRA EXTERNA PARA REDUCIR RIESGOS.
En los años 50 y 60. Si una empresa no producía suficientes jefes de proyecto debidamente cualificados, se veía obligada a asignar personal inexperto a nuevas funciones, o tenia que renunciar a ciertos proyectos y a los correspondientes ingresos.
Si los procesos producían un exceso de talento, era relativamente fácil " sentar empleados en el banquillo" como si se almacenara piezas de sobra en un almacén, a la espera de nuevas oportunidades.
El desarrollo de talento interno sigue teniendo sentido para reducir costes y complicaciones. Pero la contratación externa puede ser más rápida y eficaz.
Puede haber puestos de nivel relativamente bajo fáciles de cubrir de forma económica mediante contratación externa, por la plena disponibilidad de las competencias requeridas; esto creará unos costes de subestimación moderados.
Principio 2: ADAPTACIÓN A LA INCERTIDUMBRE DE LA DEMANDA DE TALENTO.
En un contexto de gestión de talento se puede dar una situación con muchas organizaciones grandes y descentralizadas en cada división es responsable de sus propias ganancias y pérdidas, y cada una mantiene sus propios programas de desarrollo.
Estos programas suelen abarcar temas comunes como gestión general o habilidades interpersonales, así como material específico de funciones.
Los programas de desarrollo interno basado en funciones aún disponibles en ciertas empresas.
Principio 3: MEJORA DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN EN DESARROLLO DE PERSONAL.
Compartir costes con los empleados. Puesto que dichos empleados aprovecharán la experiencia adquirida, son los principales beneficiarios y así pues es razonable pedirles que contribuyan.
La contribución por parte del empleado puede hacerse en forma de participación en proyectos en calidad de "voluntario" además de realizar sus tareas remuneradas. Siempre y cuando los candidatos realicen su trabajo y reciban el sueldo según lo estipulado inicialmente, los proyectos en los que trabajan como voluntarios.
Los empresarios se han mostrado más dispuestos a experimentar con formas de mejorar la rentabilidad de su inversión en desarrollo prolongando la retención de empleados o, al menos, asegurándola durante un periodo de tiempo.
Una práctica más interesante consiste en tratar de mantener los vínculos con empleados que han dejado la empresa, sin necesidad de inversiones elevadas.
Principio 4: SALVAGUARDA DE LA INVERSIÓN EQUILIBRANDO LOS INTERESES DE EMPLEADOS Y EMPRESARIOS.
En la actualidad, los empleados pueden optar por abandonar la empresa si no consiguen el puesto al que aspiran en ella. Y quienes más libertad tienen para ello son los que tienen más talento.
Los empresarios quieren las aptitudes necesarias para la empresa, en el momento preciso y de modo asequible.
Los empleados quieren oportunidades para progresar y el control se su propia carrera profesional.
El entorno social circundante y la economía en general necesitan niveles superiores de aptitud, especialmente para una gestión competente y las empresas son el mejor escenario para su desarrollo.