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(cap 7) Gli accordi di collaborazione internazionale
Ossia accordi tra 2…
(cap 7) Gli accordi di collaborazione internazionale
Ossia accordi tra 2 o pi imprese indipendenti di cui almeno una è collocata ne mercato estero in cui si svolge, in tutto o in parte, l'attività oggetto dell'accordo
Accordi contrattuali non equity
Questi non contemplano investimenti in nuovo capitale di rischio da parte delle imprese interessate:
- francising
- licensing
- piggy back
- varie forme di trasferimento tecnologico
-
Accordi contrattuali patrimoniali (equity)
Qui l'accrodo prevede l'isitituzione di una nuova unità rganizzativa della quale i partner condividono, in varie misure, il capitale sociale.
Gli accordi di joint venture
Il passaggio da forme occasionali di collaborazione occasionale a relazioni più stabili ha fatto emergere un nuovo tipo di joint venture <<moderna>>, l'equity joint venture.
In sintesi esistono due tipi di joint venture:
- Joint venture contrattuale
- Joint venture societaria
Joint venture socaitaria
Impresa congiunta, giuridicamente autonoma, nata dall'accordo fa due o più imprese indipendenti, che ne detengono congiuntamente la proprietà e che mettono in comune risorse competenze al fine di svolgere attività economiche definite ma non occasionali e di raggiungere obiettivi comuni.
Una volta individuato il prodotto, i partner devono trovare un accordo sul contribtuo che ciascuno si impegna ad apportare all'iniziativa comune. Con riferimento per esempio alle joint venture costituite nei mercati emergenti, di solito il partner occiedentale si impegna a conferire la teconologia di produzione, le conoscenze produttive, l'addestramento tecnico e l'esperienza commerciale. Il partner locale, invece, mette a disposizione una combinazione di finaziamenti locali, gli impianti e le altre infrastrutture estistenti, il personale, la sua esperienza di marketing e la rete di relazioni istituzionali e commerciali con imprese, enti governativi e canali distributivi. Le variabili principali da cui dipende la scelta fra una joint venture di maggioranza e una joint venture paritaria sono essenzialmente riconducibili alle seguenti:
- orizzonte temporale della strategia: quanto più è limitato il tempo al quale o partner hanno traguardato la realizzazione degli obiettivi tanto più frequente appare la progettazione di una joint venture di maggiornaza.
- il rischio relativo che incombe su ciascun partner: l'esame delle esperienze rivela che all'aumentar del rischio che grava sulle singole controparti, si accresce il loro desiderio di gestire e controllare l'iniziativa;
- il grado e il tipo di integrazione, con riferimento al tipo e all'intensità di collegamenti di varia natura che esistono tra l'attività svolta della joint venture e quella propria delle singole imprese madri.
Joint venture contrattuale
Con questo tipo di accordo non si costituisce una società, ma esiste un contratto di collaborazione con cui le parti si coordinano, conferiscono mezzi e capacitàe dividono successivamente il risultato economico. Con questo tipo di accordo quindi vi è più flessibilità che consente di avere una:
- mancanza di formalità e rapidità nella costituzione della joint venture che, in assenza di un veicolo societario, si sotanzia in un mero rapporto contrattuale inter-pares;
- immediata <<trasparenza fiscale>>, in quanto l'impatto tributario delle attività comuni viene assorbito direttamente dal partner, in misura proporzionale ai contrbuti apportati alle attività comuni;
- maggior facilità di risoluzione anticipata del rapporto contrattuale, qualora i venturer intendano risolvere anzitempo la loro collaborazione.
Le varie configurazioni possibili sono indicate le figura (vedi drive - configurazioni delle joint venture societarie). Mentre nelle aree contrassegnate di asterisco è più agevole per i partner giungere a un accordo (perché è di tutta evidenza la dominanza di un socio rispetto all'altro, oppure perché le risorse apportate tendono ad equivalersi), le combinazioni evidenziate con un cerchio sono quelle che prospettano le situazioni più difficili: in tali aree, non è possibile individuare con certezza la soluzione ottimale. Nel caso di un cerchio grigio l'ipotesi più probabile è che domini l'impresa le cui risorse siano complete. La situaizone con il cerchio nero prefigura le magiori tensioni, in quanto nessuno dei due partner riesce a caratterizzarsi nettamente rispetto all'altro ed entrambi presentano carenze sotto il profilo manageriale. 
(vedi su drive)
(vedi drive per immagine)
Le motivazioni e le valutazioni degli accordi internazionali
- ottenere vantaggi di costo (per esempio un magazzino condiviso o un'area espositiva condivisa)
- accedere a specifiche risorse di competenze le competenze in questione possono riguardare le caratteristiche della domanda locale, l'accesso ai canali di distirbuzione e alle fonti tecnologiche e finaziarie locali, l'ampliamento della gamma di prodotti offerta, la granzia di approvvigionamento di determinati fattori produttivi
- ridurre il rischio e l'investimento le competenze e le risorse del patner locale consentono un ingresso più rapido in un determinato paese, e quindi un periodo di recupero dell'investimento temporalmente meno protratto.
- a fronte di mutate condizioni di mercato o di potenzialità rivelatesi poi eccessive, può essere più semplice ritiarsi da un accordo che non liquidare una sussidiaria. Gli accordi presentano di solito il vantaggio di risultare molto meno onerosi e, di conseguenza, di richiedere un impegno eoconmico-finaziario decisamente inferiore, soprattutto a fronte dell'incertezza e dei rischi connessi alla variabilità ambientale e alla necessità di essere presenti in più paesi.
Gli accordi nell'area del marketing
hanno come scopo la promozione e la diffusione dei prodotti tramite la collaborazione dell'impresa produttrice con altri soggetti in grado di sviluppare attività distirbutive e di assistenza ai clienti in aree geografiche che richiedono un adattamento specifico alle condizioni del mercato.
- alleanze commerciali
- franciasing internazionale
- piggy back
- joint venture di carattere commerciale
Le alleanze commerciali
- L'accordo più comune è quello che un'impresa interessata a esportare e propri prodotti in uno specifico paese sottoscrive con un importatore. Sulla base di tale accordo, quest'ultimo acquista la merce, assolve le fomralità burocratiche connesse all'importazione, la immagazzina e poi la rivende alla sua rete di clienti, aggiungendo il proprio ricarico.
L'accordo di concessione
VANTAGGI
II conessionario deve: disporre di una rete di vendita; gestire le scorte di prodotto; occuparsi della promozione delle merci acquisite; garantire la concessione di credito alla clientela; svolgere l'amministrazione e l'evasione in proprio degli ordini e la dostribuzione fisica a livello locale; in taluni casi, asscura anche i servizi accessori di manutenzione e di assitenza tecnica postvendita.
L'accordo di concessione implica di solito alcuni vantaggi per l'esportatore, esso consente di:
- addossare ad un operatore locale il rischio di insolvenza dei clenti finali e, più in generale, i rischi e i costi connessi alla messa a disposizione in loco dei prodotti;
- interporre un rivenditore che si accolla i problemi di garanzia e di assistenza postvendita del prodotto;
- trovarsi raramente a corrispondere indennità di sorta, correlate alla cessazione del contratto.
SVANTAGGI
- l'accordo di concessione consente un minor grado di controllo del concessionario, con limitato accesso da parte del committente alla clientela e modesta possibilità di influire sulla politica di vendita del cliente finale.
- tendenza del partener ad affermare sul mercato locale l'immagine e la notorietà proprie, talché risulta poi per lo stesso più agevole sostituire un prodotto con quello di un altro fornitore in caso di rottura delle relazioni con l'impresa esportatrice.
Il francising internazionale
E' una forma di collaborazione continuativa tra imprese su base contrattuale. Con questo contratto l'impresa interessata ad afermarsi in un certo paese estero concede a uno o più affiliati locali (franchisee) l'utilizzazione della propria <<formulav organizzativa commerciale>>, comprensiva del diritto di avvalersi del suo know-how, del suo marchio e delle sue insegne, nonché della possibilità, nei limiti stabiliti dalle specifiche pattuizioni. Vi sono due forme:
- francising di produzione l'affiliante è un produttore industriale il quale provvede alla distribuzione o alla vendita dei propri prodotti attraverso una rete di franchisee che operano con un'insegna comune (esempio Calzedonia).
- francising di servizi qui il singolo affiliato riproduce le presatazioni di servizi ideati, sperimentati e definiti dall'impresa affiliante.
I vantaggi del francising internazionale
- permette allìimpresa di espandersi nei mercari esteri mantendendo presso di sé il controllo di determinate attività <<critiche>>, affidandosi al contempo alle risrose finanziarie e alle competenze manageriali di imprenditori locali.
- semplicità nella gestione delle vendite, permessa dal coinvolgimento imprenditoriale dell'affiliato nei risultati di tale gestione.
- permette all'impresa di ottenere una relativa uniformità dell'immagine aziendale e del prodotto nei diversi paesi esteri in cui essa è presente
- permette di conseguire economie di scala nella produzione dei prodotti.
Naturalmente, l'efficacia dell'accordo di francising internazioanale dipende in misura significativa dalla possibilità di sviluppare un prodotto e una marca standardizzati nei vari paesi
I modelli organizzativi
Non deovno essere sottovalutate né le difficoltà insite in un ambiente con una diversa normativa civilistica né, tantomeno, quelle imputabili alla selezione e al controllo dei singoli affiliati.Vi sono due opzioni di fondo:
- franchising diretto
- franchising indiretto
Franchising diretto
Consiste nello stipulare direttamente contratti di franchising con operatori locali per l'apertura di punti vendita, oppure nell'istituire all'estero una propria società sussidiaria (subsidiary company) alla quale viene affidata la gestione della rete locale di franchising. La scleta di questa opzione presuppone d solito il possesso, da parte dell'affiliante, di approfondite conoscenze in ordine al mercato prescelto, specie per quanto riguarda le abitudini, le esigenze e i gusti dei consumatori locali.
Franchising indiretto
- area development agreement, una soluzione tramite la quale l'affiliante accorda a un soggetto, denominato area developer, il diritto d realizzare e gestire un certo numero di unità di vendita, secondo le modalità definite dal contratto, all'interno di un determinato territorio, delle quali diventa proprietario.
- master franchising soluzione mediante la quale l'affiliante (master franchisor) accorda in via esculusiva a un altro soggetto giuridico, denominato master franchisee, tutti i diritti inerenti allo sviluppo del sistema entro una determinata area territoriale.
- area representation ideata al fine di limitare il controllo della rete distributiva locale da parte del master franchisor. il contratto è stipulato tra franchisor e franchisee, ma i servizi di formazione e di assistenza vengono erogati dall'area representative, legato da un apposito contratto alla casa madre.
(per ulteriori app. vedi pg 255.) L'impresa che desidera riservarsi margini di manovra più incisivi in paesi che conosce bene e per i quali si è prefissa obiettivi commerciali importanti tende ad optare per la formula dell'area representation o per il franchising diretto; l'impresa che invece intende operare in paesi più complessi dal punto di vista distributivo o <<lontani>> dal punto di vista culturale è più frequentemente indotta a adottare la formula del master franchising o dell'*area development
Il piggy back
Con questa espressione si definisce l'accordo per effetto del quale l'impresa interessata a collocare i propri prodotti in un determinato paese si avvale dell'organizzazione commerciale ( forza vendita, unità commerciali, punti di vendita di proprietà) di un'altra impresa ubicata in tale paese. Nell'accordo di piggy back si distinguono due parti: il carrier e il rider.
il primo è usualmente l'impresa già presente nel paese considerato con struture consolidate, la quale s'incarica della distribuzione del prodotto del rider.
L'accordo consente ad entrambe le parti di ottenere dei vantaggi:
l'imprsa che s'incarica della distribuzione può scegliere il prodotto in modo che esso svolga una funzione di integrazione della gamma da essa offerta.
dall'altra parte qualora il sistema distirbutivo si prospetti difficilmente accessibile per un operatore estero, la scelta di affidare a un'impresa locale la commercializzazione consente di evitare i costi connessi all'organizzazione di una rete propria di vendita.
Gli accordi nell'area produzione
L'impresa realizza l'ingresso in un certo paese estero trasferendo a uno o più partner locali la responsabilità del processo di produzione, pur potendo mantenere il controllo delle attività di marketing, distributive e di servizio al cliente.
- contratti di produzione
- licensing
Contratti di produzione
L'impresa che intende entrare in un determinato paese con i propri prodotti (contractor) ne affida a un'azienda locale la fabbricazione, nel senso che ricorre all'acquisto di beni forniti da imprese terze che producono in base al modello, ai disegni e ai documenti tecnici forniti dall'acquirente. Il prodotto viene poi consegnato all'impresa committente, alla quale compete di solito la gestione della distribuzione rifornendo gli intemediari locali oppure la propria rete commerciale.
il ricorso agli accordi di produzione si riscontra con una certa frequenza quando le barriere per l'accesso al mercato (per un'impresa straniera) sono alte e/o quando le dimensioni della domanda non sono sufficienti per giustificare un insediamento produttivo.
- consente di realizzare il manufatto a costi più bassi
- adottare forme di produzione maggiormente adatte al mercato
- minori costi di trasporto e minori costi burocratici
- maggiore flessibilità: gli accordi possono essere di breve durata o comunque la loro durata può essere estesa tanto quanto richiede una verifica delle capacità effettive di assorbimento del marcato.
RISCHI
- il partner locale può acquisire le teconologie e le competenze necessarie per gestire direttamente produzioni, canali di distribuzione e forme di promozione per diventare in seguito un concorrente.
- può essere necessario sostenere elevati costi di formazione per il personale locale.
Il licensing internazionale
Un'impresa (licenziante) concede a un'altra impresa (licenziataria) il diritto di utilizzare una tecnologia particolare o un processo produttivo brevettato, nonché un marchio, per realizzare un determinato prodotto e, eventualmente, il diritto di commercializzarlo, dietro pagamento di un compenso.
Nell'accezione tradizionale l'accordo di licenza comporta il trasferimento di una tecnologia o di una conoscenza tecnico-produttiva (normalmente brevettate) dal licensor al licensee. Nella realtà, il contenuto dell'accordo è sovente più ampio, in quanto il licenziante fornisce al secondo anche tutte le capacità e le informazioni necessarie per l'utilizzazione di un definito brevetto. Tale bagaglio informativo può essere rappresentato da:
- il know-how usualmente non depositato nel brevetto, ma necessario per utilizzare adeguatamente l'oggetto della concessione
- i servizi e le consulenze relative all'installazione degli impianti produttivi, i test per l'attivazione del processo di produzione;
- la formazione del personale, le procedure per la gestione e l'amministrazione delle attività.
Il pacchetto contrattuale concernente la concessione della licenza può prevedere anche la fornitura di:
- impianto chiavi in mano, in cui l'impresa che concede la licenza si occupa anche della progettazione, della realizzazione e della messa in attività della struttura produttiva dove la licenza dev'essere impiegata, consegnandola al partner locale pronta per il funzionamento.
- prodotto in mano, dove agli impegni appena detti si somma quello di organizzare e di avviare, crandone anche l'aspetto di addestramento del personale, il processo produttivo al quale la licenza si riferisce;
- mercato in mano, in cui, in aggiunta al contenuto delle due forme precedenti, si prevede l'impegno del licenziante a mettere a disposizione del licenziatario anche gli sbocchi di vendita per i prodotti ottenuti con l'impianto realizzato.
I VANTAGGI
- Un primo fattore che induce ad adottare questa soluzione è data dalla bassa accessibilità di un determinato paese per gli investitori esteri.
- elevata incidenza dei costi di trasporto, anziché trasportare fisicamente i propri prodotti, l'impresa trasferisce le sue risorse immateriali, che non sono soggette a restrizioni normative.
- la pratica della licenza può essere anche favorita dalle politiche governative dei paesi ospiti, i quali si prefiggono sovente di incentivare le imprese locali ad acquisire quelle <<tecnologie>> necessarie per rendere indipendente il paese dalle importazioni, riducendo così l'indebitamento nei confronti dell'estero e stimolando lo sviluppo dell'economia nazionale.
I RISCHI
- Se per un verso tale opzione consente un rapido ingresso in nuovi paesi senza dover sopportare costi di entrata, essa potrebbe comportare sia una perdita di eopportunità (che si sarebbero potute cogliere entrando direttamente in quel mercato, qualora i profitti del licensee superassero le royalty corrisposte) sia il rischio di un trasferimento indesiderato di conoscenze.
- le condotte del licenziatario potrebbero danneggiare l'immagine di marca o la reputazione dell'impresa allorché questi non rispetti determinati strandard di qualità o di affidabilità.
- l'adozione del licensing non è propriamente conveniente se l'impresa prevede in un prossimo futuro (a contratto estinto) entrare direttamente nel paese estero poiché questa sarebbe priva di conoscenze e esperienze maturate, di relazioni e contatti consolidati in quei mercati.
Gli aspetti problematici nello sviluppo degli accordi
Molte delle divergenze che possono insorgere fra i partner sono conseguenza delle profonde differenze nelle culture manageriali delle imprese coinvolte nella relazione. In sintesi, le imprese che hanno sottoscritto gli accordi di collaborazione possono scoprire, nella fase di attuazione degli stessi, che i valori, le loro politiche e i comportamenti del management sono confliggenti. Questi sono cioè talmente radicati da rappresentare un fattore di rigidità e un ostacolo alla gestione.
I comportamenti opportunistici
Una delle cause più frequenti di conflitto nell'ambito degli accordi di franchising internazionale viene indicata nella sproporzione fra gli obblighi ai quali l'affiliato è soggetto e gli effettivi vantaggi che l'utilizzo del franchising package gli arreca.
- acquisto delle attrezzature
- aspettative di vendita e di redditività
- diffsione dell'informazione
- formazione dei dipendenti
Una ricorrente modalità di manifestazione dei comportamenti opportunisctici posti in essere dai partner è costituita dall'accaparramento dei benefici economici derivanti dalla partnership. (es. diversione di risorse finanziarie detenute dalla joint venture a proprio beneficio)Un ulteriore modalità è rappresentata dalle importazioni parallele, tale fenomeno si verifica quando il partner locale, che ha ricevuto l'esclusiva per la commericalizzazione dei prodotti, acquista in grandi quantità (ottenendoli così a condizioni più vantagiose) rivendendoli poi, con un congruo margine, ad altri operatori ubicati all'estero a prezzi inferiori a quelli che questi dovrebbero corrispondere all'impresa titolare del marchio.