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Cinco fuerzas competitivas (Factores, NO fuerzas (Tasa de crecimiento del…
Cinco fuerzas competitivas
Estrategia
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Defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del
sector es el punto de inicio para desarrollar una estrategia.
Las cinco fuerzas competitivas exponen por qué la rentabilidad del sector es como es.
Las mejores estrategias explotan más de una de estas
posibilidades.
Explotar los cambios en el sector.
Los cambios en el sector
ofrecen oportunidades para detectar y adueñarse de nuevas y
prometedoras posiciones estratégicas, si es que el estratega tiene una comprensión sofisticada de las fuerzas competitivas y sus fundamentos básicos.
Dar forma a la estructura del sector.
Al reformar la estructura, una empresa quiere que sus competidores la sigan para que el sector entero se transforme.
La estructura de un sector puede reformarse de dos maneras:
redividiendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o
expandiendo la fuente general de utilidades. Redividir la torta
del sector tiene como objetivo aumentar la porción de utilidades para los competidores del sector, en lugar de dirigirlos a los proveedores y compradores, y mantener afuera a los potenciales
entrantes. Expandir la fuente de utilidades implica aumentar la
fuente general de valor económico generado por el sector y que
puede ser compartida por rivales, compradores y proveedores.
Redividir la rentabilidad.
Expandir el fondo de utilidades.
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Posicionamiento de la empresa.
La estrategia puede ser considerada como la acción de construir defensas contra las fuerzas competitivas, o encontrar una posición en el sector donde las fuerzas sean más débiles.
Como definir el sector
Una empresa re-
quiere de una estrategia separada para cada sector diferente.
Competencia y valor
El estratega de una empresa que entiende que la competencia existe mucho más allá de los rivales existentes, será capaz de detectar amenazas competitivas más generales y estará mejor preparado para abordarlas.
Estratega
debe monitorear la influencia positiva o negativa
que ejercen los complementos en las cinco fuerzas para medir
su impacto en la rentabilidad.
¿Qué determinan?
La rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia.
Amenaza de entrada
Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir.
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites
a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la amenaza
es alta, los actores establecidos deben mantener los precios
bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos
competidores.
Barrera de entrada
Entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes.
Economías de escala por el lado de la oferta.
Beneficios de escala por el lado de la demanda.
Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
Requisitos de capital
Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño
Acceso desigual a los canales de distribución.
Políticas gubernamentales restrictivas
El poder de los proveedores
Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector.
Un grupo de proveedores es poderoso si
Está más concentrado que el sector al cual le vende.
Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos.
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.
Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados
No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor.
El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada.
El poder de los compradores
Los clientes poderosos son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
Un grupo de clientes cuenta con poder de negociación si:
Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con el tamaño de un proveedor
Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el sector, y fabricar los productos del sector por sí mismos si los proveedores generan demasiadas utilidades.
Un grupo de compradores es sensible al precio si:
El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones.
El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace
falta efectivo, o, de alguna forma u otra está presionado por
recortar sus costos de adquisición.
La calidad de los servicios o productos de los compradores no
se ve muy afectada por el producto del sector.
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador.
La amenaza de los substitutos
Un substituto cumple la misma función o una similar que el producto de un sector mediante formas distintas.
La amenaza de un substituto es alta si:
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector.
El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.
La rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector.
La rivalidad es más intensa cuando:
.
Las empresas no son capaces de entender bien sus señales
mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes.
Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y
aspiran a ser líderes, sobre todo si tienen metas que van más allá
del desempeño económico en ese sector en particular.
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia.
Las barreras de salida son altas.
El crecimiento del sector es lento.
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita exclusivamente en torno al precio,
La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precios, productos, servicios, prestaciones, o identidades de marcas.
Factores, NO fuerzas
Tasa de crecimiento del sector.
Aun sin nuevos entrantes, una tasa de rápido crecimiento no garantiza rentabilidad si los clientes son poderosos o los substitutos son atractivos. En efecto, algunos negocios de rápido crecimiento, como el de las computadoras personales, han constituido algunos de los sectores menos rentables en años recientes.
Tecnología e innovación.
Las innovaciones o la tecnología avanzadas no sirven por sí solas para hacer que un sector sea atractivo (o no).
Gobierno
La mejor manera de entender cómo el gobierno influye en la competencia es analizar cómo las políticas gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas competitivas.
Productos y servicios complementarios.
Los complementos son productos o servicios que se usan en conjunto con un producto de un sector.
Cambios en la estructura del sector
la estructura del sector está constantemente sujeta a pequeños ajustes y, en ocasiones, puede cambiar de forma abrupta.
Las cinco fuerzas competitivas brindan un marco para identificar los desarrollos más importantes dentro del sector y para predecir su impacto en el grado de atractivo de éste.
Cambios en la amenaza de nuevos entrantes.
Cambios en el poder de los proveedores o compradores.
Cambios en la amenaza de los substitutos.
Nuevas bases de la rivalidad.