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LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGÍA (COMPRENDE # (No…
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGÍA
COMPRENDE
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No solo es una competencia estrecha, es decir entre competidores directos actuales, también se incluye a clientes, proveedores, posibles entrantes y productos substitutos.
Se define como la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector.
La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector, esta no depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, si esta regulado o no lo está.
Comprender y enfrentar a la competencia.
Defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su propio beneficio es crucial para la estrategia, es clave para un posicionamiento estratégico eficaz.
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Las 5 fuerzas competitivas varían según el sector
La fuerza competitiva más fuerte determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia.
1)
AMENAZA DE ENTRADA
Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación en el mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir.
Pone limites a la rentabilidad potencial de un sector,, cuando la amenaza es alta, os actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores.
La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las barreras de entradas ya existentes y de la reacción que los nuevos competidores pueden esperar de los actores establecidos.
BARRERAS de ENTRADA
Son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes.
1) Economías de escala por el lado de la oferta:
productos en volumen, costos más bajos por Unidad, costos fijos distribuidos entre más unidades.
2) Beneficios de escala: por el lado de la demanda:
También conocidos como efectos de red, donde la disposición de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el No. de otros compradores que también
usan la empresa.
3) Costos para los clientes por cambiar de proveedor:
Que implica cambios en las especificaciones del producto volver a capacitar a empleados, modificar procesos o sist. de información.
4) Requisitos de capital:
La necesidad de invertir grandes sumas de R. Financieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores
5) Ventajas de los actores establecidos:
independientemente del tamaño los actores establecidos tendrán ventajas de costos o de calidad que no están al alcance de sus potenciales rivales
6) Acceso desigual a los canales de distribución:
El nuevo entrante debe asegurar la distribución de su producto o servicio.
7) Políticas guberanmentales restrictivas:
Pueden obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector y tambien puede extender las otras barreras de entrada
2)
EL PODER DE LOS PROVEEDORES
Los poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos colaborando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios o transfiriendo los costos a los participante del sector.
las empresas depende de una amplia gama de distintos grupo de proveedores para adquirir insumos.
Un grupo de proveedores es poderos si:
1) Está más concentrado que el sector al cual le vende.
2) Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos.
3) Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.
4) Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
5) No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor
6) El grupo proveedor puede amenazar creiblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada
3)
EL PODER DE LOS COMPRADORES
Los clientes poderosos- el lado inverso de los proveedores- son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (Lo que incrementa los costos) y por lo general, hacen que los participes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
Al igual que con los proveedores, existen distintos grupos de clientes con diversos poderes de negociación, un grupo de clientes cuenta con poder de negociación si:
1) Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con el tamaño de un proveedor.
2) Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre si.
3) Los compradores pueden amenazar creíble mente con integrarse hacia atrás en el sector y fabricar los productos del sector por si mismos.
UN GRUPO DE COMPRADORES ES SENSIBLE AL PRECIO SI:
El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones.
El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo.
La calidad de los servicios no se ve afectada por el producto del sector.
4)
LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS
Un substituto cumple la misma función- o una similar- que el producto de un sector mediante formas distintas.
Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre:
La amenaza de un substituto es alta si:
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector.
El costo para el comprado por cambiar al substituto es bajo
5)
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES.
La rivalidad entre los competidores existentes adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector.
La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada
competidor busca satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precio.
La rivalidad es más intensa cuando:
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales
en tamaño y potencia.
El crecimiento del sector es lento
Las barreras de salida son altas.
Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y
aspiran a ser líderes, sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector en particular.
Las empresas no son capaces de entender bien sus señales
mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes.
Es más factible que se dé una competencia de precios si:
Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y
existen pocos costos por cambios de proveedor para los compradores.
Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos.
La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz.
El producto es perecible
Los clientes intermediarios o los clientes que compran el producto pero sin ser los usuarios finales (como ensambladores o canales de distribución). pueden ser analizados de la misma forma que otros compradores, aunque debe agregarse un importante elemento.
FACTORES, NO FUERZAS
Es especialmente importante evitar el error común de confundir ciertas características visibles de un sector con su estructura básica.
POR LO QUE HAY QUE CONSIDERAR LO SIGUIENTE
1) Tasa de crecimiento del sector, Aun sin nuevos entrantes, una tasa de rápido crecimiento no garantiza rentabilidad si los clientes son poderosos o los substitutos son atractivos
2) Tecnología e innovación, Las innovaciones o la tecnología avanzadas no sirven por sí solas para hacer que un sector ser atractivo (o no).
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Gobierno
La mejor manera de entender cómo el gobierno influye en la competencia es analizar cómo las políticas gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas competitivas. Por ejemplo, las
patentes incrementan las barreras de entrada, lo que fortalece el potencial de utilidades del sector.
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Productos y servicios complementarios.
Los complementos
son productos o servicios que se usan en conjunto con un producto de un sector.
Los complementos pueden ser importantes cuando afectan la demanda general por el producto de un sector.
El estratega debe monitorear la influencia positiva o negativa que ejercen los complementos en las cinco fuerzas para medir
su impacto en la rentabilidad.
*La presencia de complementos también puede afectar la amenaza de los substitutos.
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Cambios en la estructura del sector
la estructura del sector está constantemente sujeta a pequeños ajustes y, en ocasiones,
puede cambiar de forma abrupta.
Las cinco fuerzas competitivas brindan un
marco para identificar los desarrollos más importantes dentro del sector y para predecir su impacto en el grado de atractivo
de éste.
Cambios en la amenaza de nuevos entrantes
Cambios en el poder de los proveedores o compradores
Cambios en la amenaza de los substitutos.
Nuevas bases de la rivalidad.
Implicancias para la estrategia
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector es el punto de inicio para desarrollar una estrategia. Las cinco fuerzas competitivas exponen por qué la rentabilidad del sectores como es.
Posicionamiento de la empresa.
La estrategia puede ser considerada como la acción de construir defensas contra las fuerzas
competitivas, o encontrar una posición en el sector donde las fuerzas sean más débiles.
Explotar los cambios en el sector.
Los cambios en el sector ofrecen oportunidades para detectar y adueñarse de nuevas y prometedoras posiciones estratégicas, si es que el estratega tiene una comprensión sofisticada de las fuerzas competitivas y sus fundamentos básicos.
Dar forma a la estructura del sector.
Las empresas también tienen la capacidad de dar forma a la estructura del sector, Al reformar la estructura, una empresa quiere que sus Competidores la sigan para que el sector entero se transforme,
puede reformarse de dos maneras:
redividiendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o expandiendo la fuente general de utilidades.
Una estructura del sector mejorada es un bien público porque beneficia a todas las empresas del sector, no sólo a la empresa que inicia la mejora
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¿Cómo definir el sector?
Una empresa requiere
de una estrategia separada para cada sector diferente.
¿Qué productos hay en el sector? ¿Cuáles son parte de un sector distinto?
¿Cuál es el alcance geográfico de la competencia?
Identifique los participantes y segméntelos en
grupos, cuando sea lo adecuado:
¿Quiénes son
los compradores y grupos de compradores?
los proveedores y grupos de proveedores?
los competidores?
los substitutos?
los posibles entrantes?
Evalúe los impulsores subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar cuáles fuerzas son fuertes y cuáles son débiles, y por qué.
Determine la estructura general del sector, y pruebe la coherencia del análisis:
¿Por qué el nivel de rentabilidad es el que es?
¿Cuáles son las fuerzas controladoras de la rentabilidad?
¿Es coherente el análisis del sector con la verdadera rentabilidad a largo plazo?
¿Los jugadores rentables están mejor posicionados respecto de las cinco fuerzas?
Analice cambios recientes y probables en cada
fuerza, tanto los cambios positivos como los negativos.
Identifique aspectos de la estructura del
sector que podrían verse influidos por los
competidores, nuevos entrantes o por su empresa.
Competencia y valor
El estratega de una empresa que entiende que la competencia existe mucho más allá de los
rivales existentes, será capaz de detectar amenazas competitivas más generales y estará mejor preparado para abordarlas
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