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Lecciones de liderazgo de grandes negocios familiares (Centrado en un…
Lecciones de liderazgo de grandes negocios familiares
Proceso disciplinado de sucesión
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Discusión y compromiso de los accionistas
Instrucciones sobre la sucesión por parte de la familia propietaria y /o el consejo, y análisis de posibles escenarios.
Workshop de accionistas para elaborar estrategias sobre el futuro y diseñar el proceso de sucesión.
Creación de un perfil del sucesor ideal basado en objetivos estratégicos, valores y competencias deseadas.
2. Selección de candidatos
Identificación y evaluación de una larga lista de candidatos internacionales y externos adecuados
Clasificación y obtención de referencias para un grupo seleccionado de candidatos calificados.
Acuerdo de uno o dos candidatos y negociaciones contractuales con el sucesos elegido.
3. Integración y desarrollo del sucesor
Establecimiento de una agenda para los primeros seis a doce meses y selección del equipo directivo.
Después de 12 meses, retro-alimentación 360º, seguido de la creación de un plan de desarrollo,
OBJETIVO:
cumplir con estrategias empresariales después de 2 años.
Discusión y decisión sobre la renovación del contacto del CEO
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Estimación de su desarrollo
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30% de los negocios familiares duran hasta la 2da generación.
12% son viables dentro de la 3era generación
Empresas Familiares o controladas desempeñan un papel clave en la economía mundial.
Representan aprox, el 80% de las empresas en todo el mundo
y son la mayor fuente de empleo a largo plazo en la mayoría de los países.
En una encuesta realizada por:
Boris Groysberg, profesor de la escuela de negocios de Harvard y la Investigadora Deborah Bell.
Directores de los consejos de administración familiar se dieron calificaciones de desempeño mucho más bajas que los miembros de las juntas no familiares, en especifico área de
Gestión del talento
En otro caso Joseph Fan, profesor de la Universidad China de Hong Kong, rastró el desempeño del mercado de 214 empresas Familiares en Taiwán, Hong Kong y Singapur,
ENCONTRO QUE EN PROMEDIO SUS ACCIONES CAYERON CASI UN 60%
en los ocho años que Rodearon un cambio de CEO
Tres arquetipos de CEO que no es familiar
El mayordomo
Un gerente que nunca está en un campo de juego uniforme con la familia, pero añade un valor enorme mediante la ejecución de su visión de una manera eficaz
Son ideales para los propietarios de negocios cuya principal preocupación es mantener su legado y mantener las operaciones funcionando sin problemas
Rasgos clave: Respetuoso, cooperativo, flexible y comunicativo
El gobernador
*Un líder que dirige el negocio dentro de un marco de gobierno cuidadosamente
Prioriza la gestión cotidiana sobre la preservación de los valores de la familia o los movimientos estratégicos
Generalmente se encuentra en conglomerados o familia extendida con baja equidad
Características clave: Pragmático, operativo y trabajador
La contraparte
Un verdadero sucesor que participa activamente en la conformación de la estrategia corporativa y con el tiempo reemplaza a los lideres familiares
Impulsa el cambio en el negocio familiar pero mantiene sus valores
Rasgos claves: independiente, seguro, proactivo y ambicioso
Los
CEOs no familiares
que entran en las empresas familiares, los
conflictos
importantes casi inevitablemente surgen en la fase de
INTEGRACIÓN
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Las empresas familiares deben asegurarse de que los nuevos CEO`s tengan
TIEMPO SUFICIENTE PARA CONOCER
a la organización y sus actores clave, así como para reunirse y unirse a miembros importantes de la familia.
Un proceso de
ONBOARDING
bien pensado, junto con un sistema de
selección profesional y justo
, puede ayudar a una sucesión de CEOs desplegar suave y eficazmente, creando valor para la empresa en lugar de destruirla.
Las empresas familiares grandes y de larga tradición que cotizan en bolsa crecen más rápido que las empresas no familiares, son más resistentes y superan los rendimientos del mercado en varios puntos porcentuales.
Centrado en un escenario en el que más de estas empresas domina la gestión de las personas clave, el desarrollo del liderazgo y las prácticas de sucesión, a través de practicas, ¿Cómo? Aprendiendo de los mejores de su clase:
GRANDES ORGANIZACIONES FAMILIARES
o controladas por familias que han prosperado durante décadas, si no siglos.
ESTABLECER UN BUEN GOBIERNO COMO LÍNEA DE BASE
Empresas familiares no pueden esperar manejar talento interno (tanto familiares como no familiares) o atraer a los mejores externos sin establecer
Buenas Prácticas
de gobierno que
Separen
a la
familia y el negocio
Obstáculos:
Un
*Buen gobierno
El controlar y mantener a las mejores personas y competir con éxito a largo plaza.
Compromiso a adoptar nuevas practicas racionales de toma de decisiones y de gestión
PRESERVAR LA "GRAVEDAD DE LA FAMILIA
1.
Deben tener cuidado de no perder lo que
Los hace especiales
a esto lo llamamos
"gravedad de la familia"
2.
Las empresas que estudiamos suelen tener un miembro clave de la familia (o hasta tres) en el centro de la organización
3.* Estas personas
personifican la identidad corporativa
y alinean intereses diferentes alrededor de valores claramente definidos y una
visión común
, tienden a adoptar estrategias que ponen primero a clientes y empleados y enfatizan la responsabilidad social
4.
Cuando un solo miembro de la familia (o en algunos que están completamente sincronizados mantiene la presencia adecuada en una empresa familiar, el reclutamiento, la retención y os resultados se benefician claramente*
ENCONTRANDO FUTUROS LIDERES
Las empresas con buen gobierno y gravedad no deberían tener problemas para atraer a los gerentes, tanto dentro como fuera de la familia. todo el talento, y especialmente los miembros de la familia, debe ser
*EVALUADO EN COMPETENCIAS, POTENCIAL Y VALORES
Tienden a buscar personas que entiendan la
dinámica de propiedad de la empresa
acepten que la
responsabilidad de las generaciones múltiples viene con el trabajo,, y que sean capaces de gestionar las empresas
sociales y el crecimiento sostenible*
Los miembros de la familia dijeron que al evaluar a los candidatos ejecutivos senior, consideraban que el ajuste
*CULTURAL
estaba por encima de todo.
Cuando encuentran a sus lideres,
*INVIERTEN EN ELLOS
ya sean primos, nietos o empleados o simplemente no tengan alguna relación previa con la empresa
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SUCESIÓN DISCIPLINADA CEO
La mayor amenaza para cualquier corporación grande es una sucesión fallida de CEO, Casi el 30% consideró sólo un candidato para su sucesión superior, y cerca de dos tercios no siguieron un proceso de selección debidamente estructurado
Sin embargo cuando las citas son mucho más exitosas cuando siguen una búsqueda disciplinada que involucra a
varios candidatos
.
Las mejores empresas familiares de la muestra se dirigieron a la selección de CEO de manera pro-activa y estratégica.
Muchas de las empresas
Seguían una jerarquía clara al considerar a los candidatos
, dando preferencia a la familia primero, al talento interno segundo, y a los ejecutivos externos al tercero.