Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CAPITULO 2 - COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA (9- Um grupo…
CAPITULO 2 - COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
1- A essência da formulação estratégica é lidar com a competição.
2- O estado de competição em um segmento industrial depende de cinco forças básicas:
Poder de barganha dos clientes.
Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Ameaça de novos entrantes.
Poder de barganha dos fornecedores.
Competição entre os concorrentes existentes.
OBS: Quanto mais fracas forem as forças, coletivamente, maior a oportunidade para um desempenho superior.
3- O conhecimento dessas fontes básicas de pressão competitiva propicia o trabalho preliminar para uma agenda estratégica de ação.
4- As forças - ou uma única força - mais competitivas determinam a lucratividade de um setor e, portanto, são de maior importância na formulação estratégica.
5- Todo setor industrial tem uma estrutura subjacente ou um conjunto de características fundamentais, técnicas e econômicas, que dão origem a essas forças competitivas.
6- Ameaça de entrada
Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participação de mercado e, freqüentemente, concorrem com recursos substanciais.
A severidade da ameaça de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reação dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar encontrar.
Há seis grandes fontes de barreiras para quem entra:
6.2- Diferenciação de produto - A identificação com a marca cria uma barreira porque força os novos entrantes a gastarem pesadamente para vencer a lealdade dos clientes às marcas já existentes. estão entre os fatores que propiciam a identificação com a marca. É talvez a mais importante barreira para os novos na classe de refrigerantes, remédios isentos de receituário médico, cosméticos, operações de investimentos bancários e contabilidade.
6.5- Acesso a canais de distribuição - Naturalmente, o recém-chegado deve garantir a distribuição de seu novo produto ou serviço. Algumas vezes essa barreira é tão alta que para ultrapassá-Ia um novo concorrente tem de criar seus próprios canais de distribuição.
6.1- Economias de escala - Essas economias detêm a entrada de novos concorrentes. Essas economias são barreira-chave e também pode agir como obstáculo na distribuição, utilização da força de vendas, nas finanças, e em quase qualquer outra parte dos negócios.
6.3- Necessidades de capital - A necessidade de altos investimentos para competir cria uma barreira para os novos, particularmente se o capital é requerido para gastos irrecuperáveis em publicidade agressiva ou em pesquisa e desenvolvimento.
6.6- Política governamental- O governo pode limitar ou mesmo coibir a entrada a setores sujeitos a controle estatal matérias-primas. O governo também pode desempenhar uma função indireta determinante colocando barreiras aos novos entrantes através de controles como padrões ambientais (níveis de poluição do ar e da água) e regulamentações de segurança.ambientais (níveis de poluição do ar e da água) e regulamentações de segurança.
6.4- Desvantagens de custo independentes do porte - As empresas entrincheiradas podem ter vantagens em custos não accessíveis a rivais em potencial, não importa quais sejam seus portes e economias de escala que possam conseguir. Em alguns casos as vantagens de custos podem ser legalmente aplicadas, como no caso de patentes.
7- Pontos de vista estratégicos que devem ser observados sobre a ameaça de uma entrada:
A estratégia naturalmente muda à medida que essas condições mudam.
As decisões estratégicas envolvendo um grande segmento de um setor podem exercer um grande impacto nas condições determinantes de ameaça da nova entrada.
8- Um grupo fornecedor é poderoso, se:
• Impuser uma ameaça razoável de integrar ainda mais as atividades de seu segmento de negócio.
• O setor não representar uma clientela importante para o grupo fornecedor.
• Não for obrigado a competir com outros produtos para venda no setor.
• Seu produto for peculiar, ou pelo menos diferenciado, ou se tiver custos repassados embutidos.
• For dominado por poucas empresas e mais concentrado do que o setor para o qual fornece.
9- Um grupo comprador é poderoso, se:
• Os produtos que compra do setor forem padronizados ou não diferenciados.
• Os produtos que compra do setor constituírem um componente de seu produto e representarem uma fração significativa de seu custo.
• For concentrado ou fizer compras em grandes volumes.
• Ele obtiver lucros baixos, que criam um grande incentivo para reduzir os custos de compra.
• O produto do setor for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores.
• Os compradores apresentarem uma ameaça plausível de se integrarem na retaguarda para fazerem eles mesmos o produto do setor.
• O produto do setor não proporcionar economias para o comprador.
OBS: O poder de compra dos varejistas é determinado pelas mesmas regras, com um adicional importante. Os varejistas podem ganhar poder de barganha significativo sobre os fabricantes quando conseguem influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem com equipamentos de som, jóias, eletrodomésticos, artigos esportivos e outras mercadorias.
10- Os produtos substitutos que merecem a maior atenção estrategicamente são aqueles que (a) são sujeitos a tendências de melhoria de seutrade-off preço/desempenho visando o produto do setor, ou (b) sejam produzidos por setores com altos lucros. Os substitutos freqüentemente entram rapidamente em ação se algum desenvolvimento for feito, aumentam a competição em seus setores e provocam redução de custos ou melhoria de desempenho.
11- A rivalidade intensa é relacionada com a presença de uma variedade de fatores, como:
• O produto ou serviço não tem diferenciação ou custos repassáveis.
• Os custos fixos são altos ou o produto é perecível, criando uma forte tentação para reduzir preços.
• O crescimento do setor é lento, precipitando lutas por participação de mercado que envolvam membros com idéias de expansão.
• A capacidade é normalmente aumentada por grandes incrementos.
• Os concorrentes são numerosos ou aproximadamente iguais em porte e poder.
• Os rivais são divergentes quanto a estratégias, origens e "personalidades".
• As barreiras de saída são elevadas. As barreiras de saída, como ativos muito especializados ou lealdade da gerência para com um negócio em particular, mantêm as empresas competindo mesmo quando elas possam estar ganhando pouco ou mesmo estejam incorrendo em retornos negativos sobre investimentos.
12- A inovação tecnológica pode ter um impacto sobre o nível dos custos fixos no processo de produção, como ocorreu na passagem do processo de revelação de filmes de um sistema serial para um sistema em linha contínua, nos anos 60.
13- Uma vez analisadas as forças que afetam a competição em um setor e suas causas básicas, o estrategista corporativo pode identificar o vigor e as fraquezas da empresa.
O estrategista executa um plano de ação.
Influência no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas.
Antecipação das mudanças nos fatores básicos das forças, escolhendo uma estratégia apropriada para o novo equilíbrio competitivo.
Posicionamento da empresa.